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倪捷：6%是最佳销售利润率 本刊记者 王文正 把产品的销售利润率控制在6%以下，但要求保证销售总量或利润总量30%的增长率，倪捷是如何做到的呢？ 2008年，在金融危机的寒冬下，总部位于浙江金华的绿源集团的销售业绩却逆势增长30%；2009年第一季度，绿源的业绩，再次同比增长50%。3月，绿源又对外宣布，电动汽车样车已经成功设计……在银行负债率为零的情况下，绿源集团何以能在竞争激烈的电动车行业中杀出一条血路来？绿源集团董事长兼首席学习官倪捷告诉《浙商》记者，秘密在于他找到了产品的最佳销售利润率，从而掌握了市场占有率与销售利润率的平衡。 规模与利润率的辩证法 《浙商》：刚才我在厂区转了一下，发现许多提货的车辆还排起了队。去年7月，你提出了“二次创业”的口号。二次创业的路径是怎样的？ 倪捷：我们的想法其实很简单。“二次创业”的核心其实就是要保证企业的可持续增长。而我们的可持续增长，第一条就是“要严格控制产品的销售利润率”。 《浙商》：这是为什么？ 倪捷：如果你的产品有20%的利润率，你做的时候，当然是开心的不得了。但这么高的利润空间，会招引很多不讲规则的竞争者进入。他会说：我不要20%的利润，我只要10%的利润就够了。那么，他就有10%的打击你的空间，甚至可以把你消灭掉。但假如你的产品利润率不是20%，而是6%，你又很专业，那么他来跟你竞争，他的利润率就必须在6%以下，4%或者2%。但此时，你如果把利润压低到4%或者2%，他怎么办？他会感觉到一点利润没有，相当没意思。所以，低利润率的竞争，不仅可以让利消费者，而且是良性的，是正常的。 《浙商》：中国经济要进行战略转移，政府和专家不是都倡导走产品高附加值的路子吗？ 倪捷：这问题问得好。中国经济要进行战略转移，现在一个主要的观点，就是向产品的高附加值转移，要提高档次，提高产品利润率，这是对的。但是我觉得要适可而止。 最重要的是第二个转移，从主要关注国际市场转向主要关注国内市场，以扩大内需、以满足中国消费者的消费需要为主要的经济目标。而这个转移，往往与第一个转移是矛盾的。第二个转移，需要的是以比较合适的价格、比较合适的品质、比较合适的成本的。在这个过程中，不仅从产品开发、技术开发到市场营销各个环节，都需要一个全新的思维。这个思维与他们长期所习惯的、面对国际市场的思维是不同的。所以企业家们面临着在这方面的残酷选择，那么这个过程的长短，决定了中国经济能在多长的时间里，依靠自己的力量走出谷底，出现反弹。 《浙商》：你的意思是，产品的利润率要比较低，但要把市场扩大。 倪捷：是的，光有低利润率是不能保证企业可持续发展的，我们还有第二条，就是“利润总量或者销售总量按照20%甚至30%的速度递增”。 当利润率定在6%上下时，企业就要不断地开发新产品，提高产品的技术含量，扩大市场。企业的强弱不是看你的利润率，而是看你的利润总量。 《浙商》：请给我画一个绿源的成长逻辑图？ 倪捷：绿源就是这样：一开始利润率稍微高一点，最高的时候也就是10%左右，但我们慢慢把它降了下来，坚决地降下来。但我们的利润总量，却是在以30%的速度增长。你算一下，1.3的10次方，是13.7。假如绿源今年销售10亿元，10年以后，就是137亿元，再过10年，就是1876亿元。如果你是百年企业的话，会有多大？还了得啊！ 利润总量30%的增长率 《浙商》：您把利润率控制在6%以下的话，企业的内部管理是不是要抓得很好？ 倪捷：对！要抓得很好，特别得好。同时，还要不断继续投入，将你每年所得利润的大部分投入到技术创新和产品开发中去，以确保利润总量30%的增长。一个好的老板，不能今年赚了5000万元，去买个别墅，明年赚了一个亿，又去买个飞机，买个矿，那样就无法保证利润总量30%的增长。不能随意挥霍企业的经营成果，这样就可以建立百年企业。所有的企业都应该这样去做，哪怕养猪都是这样。 《浙商》：您的意思是，做企业需要专业精神？ 倪捷：是这样。我们浙商在过去不乏闯劲，不乏机会主义，不乏头脑。但是，现在头脑不是最重要的了。浙江人能想到的，山东人也能想到。现在需要的是一种扎扎实实、不断创造的精神。你说搞一次资本运作赚了多少钱，有什么意义？关键是专业精神。哪怕你做弹簧，也要以极其专业的精神来做，一天到晚都要想着怎么做弹簧，跟做弹簧有关的书都买来读，跟做弹簧有关的检测设备、制造设备都去买来，跟做弹簧有关的学术文章都去拜读，跟做弹簧有关的专家都去拜师学艺，把主要的利润都投向这些方面，保证能够实现30%的增长。 |
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