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价值链构造
企业在进行价值链分析之后，应该根据价值链的一般模型构造具有企业自己特色的价值脸，以增强自己的竞争实力。
企业在构造价值链时，需要根据利用价值链分析的目的以及自己生产经营活动的经济性，将每一项活动进一步分解。分解后的每一项子活动要有自己的经济内容，即或者具有高度差别化的潜力，或者在成本中有重要的百分比。企业应该将可以充分说明企业竞争力的优势或劣势的子活动单独列出来，以供分析使用。哪些不重要的子活动可以归纳在一起进行分析。活动的顺序应该按照工艺流程进行，但也可以根据需要进行安排。但是无论是按照怎样的顺序，企业的管理人员都应该从价值链中得到直观的判断。
企业管理者必须认识到价值链不是一些独立活动的集合，而是相互依存的活动构成的一个系统。在这个系统中，各项活动之间存在着一定的联系。这些联系体现在某一价值活动进行的方式与成本之间的关系，或者与另一活动的关系。例如，机加工的企业可以购买高质量的已经剪切好的钢板，以简化声长流程并减少废料。由此可以看出，企业的竞争优势既可以来自企业单独活动本身，也常来自各活动之间的联系。
下面首先谈一谈形成价值链活动的基本原因，它们可以作为企业构筑价值链时的依据。价值活动间的联系很多，最常见的是价值链中主体活动与支持活动间的各种联系。形成这些联系的基本原因有：
1) 同一功能可以用不同的方式去实现。例如，为了保证产品合格，企业可以采购高质量的原材料或零部件，或者明确规定生产工艺流程中的最小公差，或者对产品进行全面检验。
2) 通过间接活动保证直接活动的成本或效益。例如通过优化时间安排（间接活动），企业可以减少销售人员的出差时间或交货车辆运输时间（直接活动）
3) 以不同的方式去实现质量保证功能。例如，企业可以通过进货检查，部分或全部代替成品检查。
在认识了价值活动联系形成的基本原因之后，企业就应该认识并选择内在联系形成竞争优势的方式。一般来说，企业价值活动间的内在联系形成的竞争优势有两种形式：最优化与协调。
企业为了实现其总体目标，往往在各价值活动间的联系上进行最优化的决策，以获得竞争优势。例如，企业在考虑产品设计与服务成本时，为了获得查变化优势，可能会选择成本高昂的产品设计、严格的材料规格或严密的工艺检查，以减少服务成本。
在协调方面，企业通过协调各活动之间的联系，来增加产品的差别化或降低成本。例如，企业要按时发货，则需要协调企业内部的生产加工，成品储运和售后服务之间的联系。
在最优化与协调的过程中，企业需要大量的信息去认识形式多样的联系。因二，企业有必要利用信息技术，建立自己的信息系统，创造与发展新的联系，增强旧有的联系。
与此同时，企业管理者应该认识到，价值活动的联系不仅仅存在于价值链内部，而且存在于企业与企业的价值链之间。其中，最典型的使纵向的联系，即企业价值链与供应商和销售渠道价值链之间的联系。后者往往对企业活动的成本效益产生影响，反之亦然。例如，企业的采购和原材料供应活动如果与供应商的订单处理系统相互作用的话，同时，供应商的应用工程技术人员与企业的技术开发和生产人员也协同工作的话，供应商的产品特点以及其他方面就会明显的影响企业的成本和差异化。
企业价值链与供应商价值链之间的各种联系为增强企业竞争优势提供了机会。通过影响供应商价值链的结构，或者通过改善企业与供应商价值链之间的关系，企业和供应上常常会双方受益。在企业和其供应商之间分配由于协调或优化各种联系所带来的各种收益，取决于供应商的讨价还价能力，并反映为供应商的利润。
销售渠道的各种联系与供应商的联系类似。销售渠道具有企业产品价值流通的价值链。销售渠道对企业价格的抬价经常在最终销售价格中占有很大的比重。此外，销售活动进行的各种促销活动可以替代或补充企业的活动，从而降低企业的成本或提高企业的差别化。销售渠道也存在着与企业分配由于协议调和优化各种联系所带来的收益的问题。
价值链分析
价值链分析的原理是由美国哈佛商学院著名战略管理学家波特提出来的。他认为企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，企业所有的互不相同但又相互联系的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。
价值链反映出企业生产经营活动的历史、重点、战略以及实施战略的方法，还有生产经营活动本身所体现的经济学观念。更具体地说，如果企业所创造的价值超过其成本、企业便有盈利；如果盈利超过竞争对手的话，企业便有更多的竞争优势。
从上面的价值链图中可以看出，企业的生产经营活动可以分成基础活动和支持活动两大类：主体活动是指生产经营的实质性活动，一般可以分为原料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务五种活动。这些活动与商品实体的加工流转直接相关，使企业的基本增值活动。
支持活动是指用以支持主体活动而且内部之间又相互支持的活动，包括企业投入的采购管理、技术开发、人力资源管理和企业基础结构。图中的虚线表明采购管理、技术开发、人力资源管理三中支持活动既支持整个价值链的活动，又分别与每项具体的主体活动有着密切的联系。企业的基本职能活动支持整个价值链的运行，而不与每项主体直接发生联系。
企业要分析自己的内部条件，判断由此产生的竞争优势，首先要确定自己的价值活动，然后识别价值活动的类型，最后构成具有自身特色的价值链。
（一）先分析主体活动。主体活动一般可细分为五种活动，而每一种活动又可以根据具体的行业和企业的战略再进一步细分成若干活动。
（1） 原料的供应是指与产品的投入品的进货、仓储和分配有关的活动，如原材料的装卸、入库、盘存、运输以及退货等。
（2） 生产加工是指将投入转换成最终产品的活动，如机加工、装配、包装、设备维修、检测等等。
（3） 成品储运是指与产品的库存、分送给购买者有关的活动，如最终产品的入库、接受订单、送货等。
（4） 市场营销是指与促进和引导购买者购买产品的活动，如广告、定价、销售渠道等。
（5） 售后服务是指为了保持或提高产品价值有关的活动，如培训、修理、零部件的供应和产品的调试等。
行业不同，每一项主体活动体现出来的竞争优势也有所不同。对于分销商来说，原料的供应与成品的储运是最重要的活动；对于一个从事商业服务活动的企业来说，成品储运是关键要素；对于生产精密仪器的企业来说，售后服务是最重要的活动。总之，各类主体活动都会在不同程度上体现出企业的竞争力。
（二）接下来分析支持活动。在任何行业里，支持活动一般可以分为四种活动，而每一种活动有可依据行业的不同进一步细分成若干独具特色的活动。
（1） 采购管理，是指采购企业所需投入品的职能，而不是被采购的投入品本身。这里的采购是广义的，既包括原材料的采购，也包括其他资源投入的管理。例如，企业聘请咨询公司为企业进行广告策划、市场预测、管理信息系统设计、法律咨询等都属于采购管理。
企业的采购部门是为企业镇体服务的，它的采购政策也是适用于整个企业。但某项具体的采购活动一般是与某项具体活动或支持活动有关。在分析企业的采购活动时则不能笼而统之，要具体问题具体分析。此外，采购活动的费用在总成本中可能只占很少的比重，但它对企业采取低成本战略或差别化战略起着重要作用。因此，改进采购管理活动，可以在很大程度上改进被购买的投入品的质量和费用以及使用该投入品的质量和费用。
（2） 技术开发，使之可以改进企业产品和工序的一系列技术活动。这是一个广义的概念，既包括生产性技术、也包括非生产性技术。因此，企业中每项生产经营活动中都包含着技术，只不过其技术的性质、开发的程度和利用的范围不同而已。有的属生产方面的工程技术，有的属于通信方面的信息技术，还有的属于领导的决策技术。这些技术开发活动不仅仅是与企业最终产品直接相关，而且支持者企业的全部活动，成为判断企业实力的一个重要标志。
（3） 人力资源管理，是指企业员工的的招聘、雇用、培训、提拔和退休等各项管理活动。这些活动支持着企业每项主体活动和支持活动，以及整个价值链。人力资源管理在调动职工生产积极性上起着重要作用，影响着企业的竞争力。
（4） 基础结构，是指企业的组织结构、控制系统以及文化等活动。由于企业高层管理人员能在这些方面发挥重要影响，因此，企业高层管理人员往往也被视为基础结构的一部分。企业的基础结构与其他的支持活动不同，一般是用来支持整个价值链的运行。在多种经营的企业里，公司总部和经营单位各有自己的基础结构。
（三）价值活动的类型。在每类主体活动和支持活动中，可以由三种活动类型，各自在竞争实力中起着不同的作用。
（1） 直接活动。这是指直接创造价值的活动，如零部件的机加工、产品设计、广告、装配等活动。
（2） 间接活动。这是指作用在直接活动之上，使之继续进行的活动，如维修、销售管理、研究开发管理等活动。
（3） 质量保证活动。这是指确保其他活动质量的活动，如监督、指导、测试、检验、调试等活动。
在每个企业中都存在着直接活动、间接活动和质量保证活动。这三种活动类型不仅存在于主体活动中，也存在于企业的支持活动中，是诊断企业竞争实力的重要手段之一。在实际生产经营活动，企业管理人员常常把直接管理活动和间接管理活动混为一谈。实际上，两者之间在经济含义常常有很大的区别。在许多行业中，间接活动通过直接活动发生作用，在总成本中占有很大的比重。同时，间接活动也在产品差别化上起着重要作用。质量保证活动也在企业的每项活动中发生作用，影响着其他活动的成本或效能。不过，企业所从事的生产经营活动的方式也会影响到企业所需的质量保证活动的类型。
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