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重构招商局，秦晓靠的不是奇思妙想，而是简单、清晰的理念，以及持续、有效的执行。
“再造一个招商局”——总资产、净资产和经常性利润等关键财务指标翻倍。
相比招商局集团发生的整体巨变，2006年年底的这些数据，还是显得过于单薄了。它们不足以覆盖招商局产业结构、资产结构、财务结构的优化。
事实上，最根本的变革还在于公司治理。
“总的来说，随着市场的发育，大家都希望看到一个结构简单、专业型的公司。”上任伊始，秦晓开宗明义。
过去的近7年间，秦晓重建了一个有效运作的公司组织，而一个又一个创纪录的财务数据，只是顺理成章的结果。
2001年至2003年间，在秦晓的领导下，招商局建立了一个全新的公司框架。2003年之后，招商局则是在一个相对稳定的框架下，持续整合，提升效率。
重构招商局，秦晓靠的不是奇思妙想，而是简单、清晰的理念，以及持续、有效的执行。
事实上，秦晓的思路早已成熟。他的整个理论框架和绝大部分具体做法，都可在1994年9月其于中信公司的一次内部讲话中找到原文。今天，收录这一讲话的秦晓论文集（《制度变迁中的实践与思考》），已成为招商局内部的“管理圣经”。
积弊2001年初，秦晓从中信调任招商局集团董事长时，招商局的境遇与1994年的中信公司何其相似。
重构1998年，招商局集团展开自救。
财务安全是最为紧迫的要求，而资产处理是主要的手段。招商局以几家上市公司为平台清理不良资产及盘活存量资产。此间，招商局旗下多项资产因急需现金而被出售套现。
至2000年，招商局集团经受住了金融危机的考验，走出了流动性危机。但这些整合重组并非基于一个清晰的战略框架，“当时的主要任务还是还债”。
2001年初，确定“战略取向”成为秦晓的首要任务。
在2001年2月的“漳州会议”上，招商局集团确定了交通运输及基础设施、金融服务、房地产开发与经营三大核心产业。并且，将相关资产加以整合归并，统一由一家战略业务单元实施专业化经营，开始从一个多元、不相关的资产、业务结构，向一个有若干核心资产和业务的结构收敛。
“在有限的资源约束下，必须确保重点，而重点的选择应具备比较优势和市场前景”，这是确定核心产业的标准。
与清晰的战略相匹配的是，总部职能的强化。在秦晓看来，一元结构（U型）组织适应于比较单一的中、小型企业；控股结构（H型）则适合于总部没有明确战略的基金管理公司；而只有多元机构（M型），分权与集权相结合，才适应强调整体效益的大型公司。
基于这一思路，招商局重新界定总部和下属公司的关系，重新划分权力和职责。包括战略制定、预算与经营计划制定、投资、资金管理、人事任免、绩效考核等权力被收归总部职能部门，子公司则成为专业化的经营单位。
“强化总部”的思路，同样体现在核心产业的选择上。对于那些总部难以发挥主导作用的子公司，招商局选择了退出。平安保险就是一个典型。
组织架构“扁平化”，是产业整合和总部集权的必然结果。2001年到2002年，招商局集团共撤消了5个一级公司，同时，清理其它各类企业近100家，经过重组，招商局集团的管理链条从原来的7级压缩为3－4级。
人事调整亦无可避免。2001年到2003年间，招商局对各一级公司和各部门的领导班子进行了全面的调整，三年来共调整中层干部112人次。
对此，秦晓坦言，“阻力是存在的，但我们要判定一个更大的利益和更大的需求，约束条件决定了我们必须去做。”
至2003年底，招商局的历史包袱和遗留问题基本解决，并且建立起了新的产业结构、资产结构、管理体系、队伍结构等，为步入一个新的发展期奠定了基础。
管控实现招商局集团从投资控股向经营管理的转型，2003年以后，秦晓的目标逼近现实。
在他看来，“这是总部本来应有的功能，原先没有发挥，现在要让它发挥出来”。
而在总部职能部门中，最核心的是财务部和企业规划部。
秦晓说，“不要忘记，这是一家从财务危机挣脱出来的公司。在财务工作中，着力最多、成效也最明显的有两个手段：一是资金的集中管控；二是财务信息化。”
在新的框架下，子公司只是一个经营单位，没有投资的权力，没有持有现金的权力，现金要全部集中到总部。
投资管理权首先被集中到总部。过去投资是分散决策，现在，所有投资从规划到决策，全部是由集团统一来做，最后由子公司来操作。
而财务信息化是资金管控的必要条件，更是总部从控股转向管理的基础。
“从2002年开始，大概用了两年的时间，集团所有公司实施了统一的财务系统，在这个基础上，我们又开发了报表合并系统和财务分析系统。由此，我们集成了所有的财务信息。今天，每隔一天，所有子公司的财务信息都能集中到我们的信息中心。”李引泉说。
正是在这样的基础上，秦晓得以从容实施他在2001年就提出的过程管理。而企业规划部承担了主要的过程管理职能。招商局集团的“五年规划”和子公司的“经营计划管理”都由其操刀。
“五年规划”每年动态调整一次，招商局集团称之为“滚动调整”。与此同时，子公司根据内外变化，编制自身的“年度经营计划”。在子公司年度经营计划执行期间，过程管理主要体现为，由企划部、财务部和人力资源部等和子公司共同参与的季度分析报告。 | 
