案例：艾迪德斯制鞋公司：市场优势得而复失

案例：艾迪德斯制鞋公司：市场优势得而复失

    奈克何以成功？

    ——单有卓有成效的仿效。

    仿效必须审慎而行。被仿效的市场战略应当是最行之有效的，在历史上取得重大成就的战略。

    艾迪德斯何以失败？

    正反对比，我们应知：低估敌人，葬送自己；正视自己，赢家素质。

 

20世纪70年代初期，艾迪德斯制鞋公司在跑鞋制造业占据统治地位。此时正值跑鞋需求量大幅度增加的前夕。随后几年间，准备从事跑步或散步活动的成千上万的人，以及不参加跑步锻炼的数百万人，都开始穿用跑鞋。因为跑鞋不仅穿着舒适，而且还是健康而年轻的象征——这是大多数人向往的形象。

艾迪德斯公司是否充分利用了本世纪这种跑鞋销售的大好时机呢？没有。艾迪德斯公司低估了美国市场（在世界其他地方的鞋市上它仍占据统治地位），这是典型的估计失误之一。更糟糕的是，它低估了美国竞争者对市场的介入和攻势。这些竞争者都是70年代初崛起的新兴企业，不消几年，艾迪德斯制鞋公司便被计算机行业之外发展最快的企业之一——奈克公司甩在后面。

 

第一节  一举成名，一统天下

 

第二次世界大战结束以后不久，鲁道夫和阿道夫·达斯勒就开始在联邦德国做鞋。创业者是阿道夫（家里人称为‘艾迪’），鲁道夫是经销人，销售他哥哥的产品。兄弟俩起初没干出什么名堂，但在1936年取得了重大进展。杰西·欧文斯在奥运会上就是穿着他们制作的运动鞋，在希特勒和德意志民族以及全世界面前赢得了数枚金牌。著名运动员穿公司的鞋，对公司是很有利的，这使艾迪德斯公司以及其他运动鞋制造商，从此开始实行一种新的销售战略。

1949年，兄弟俩闹翻了，从此两人在外面从不搭话。鲁道夫带着一半工具设备离开他哥哥，到城市另一边建立了普马制鞋公司，阿道夫在现有企业基础上建立了艾迪德斯公司。鲁道夫的普马公司从来没有赶上艾迪德斯公司，但却居世界第二位。

为开发出更结实、更轻便的鞋，阿道夫不断试验各种新材料和新工艺。他试验了有刺的鲨鱼皮，试图研制出适宜制作室内拖鞋的皮革。他还尝试用大袋鼠皮加强鞋帮的耐力。

艾迪德斯的第一批样品鞋在1952年赫尔辛基奥运会上亮相，以后，在1954年，穿着艾迪德斯鞋的德国足球队击败匈牙利队夺得世界杯。这种鞋确实是获胜的一个因素，因为阿道夫把一种特殊的钉子拧进鞋里面，使得运动员在那天泥泞的赛场山抓地很牢；而匈牙利队的队员的鞋内由于没有这种鞋钉则缺少同样的摩擦力。

阿道夫在跑鞋方面有许多革新，如四钉跑鞋、尼龙底钉鞋和既可插入也可拔出的鞋钉。他还发明了一种鞋钉的排列组合有30种变化的鞋，这种鞋可使运动员适应室内、市外跑到以及天然地面或人工地面的多种需要。

艾迪德斯公司制作的鞋质量优、品种多，因而在影响广泛的国际体育活动中占据统治地位。例如，在蒙特利尔奥运会上，穿艾迪德斯公司制品的运动员占全部个人奖牌获得者的82.8%，这使公司“一举成名天下知”，销售额上升到10亿美元。

但是，以后竞争者相继涌入这个市场。1972年之前，艾迪德斯公司和普马公司占有了运动鞋的全部市场。尽管这种状况一直在变化，艾迪德斯公司似乎已成为不可超越的尖兵。它不仅生产供各种体育活动使用的鞋，而且还增加了与体育有关的其他用品，如短裤、运动衫、便服、田警服、网球服和泳装、各类体育用球、乒乓球拍和越野雪橇以及流行的体育挎包，这种挎包上印有“艾迪德斯公司”这种醒目的标志。

由阿道夫兄弟开创的市场那个营销策略已对整个制鞋业产生了具有指导意义的影响。

艾迪德斯长期以来一直把国际体育竞争当作检验产品的基地。许多年来，这些运动员的反馈信息对公司改变和改进鞋的设计具有重大的指导作用。公司与专业运动员签订合同，让他们使用公司的产品，然而，艾迪德斯公司猎获对象是国际性体育比赛和奥林匹克运动会，而这些方面的参赛者都是业余运动员，因而，这种背书合同常常是与国家体育协会而不是与个人签订的。

在艾迪德斯和普马公司的带动下，与运动员签订背书合同已经很普遍。例如，国家篮球协会的运动员，每人至少与一家制鞋商订有合同。今天，背书合同的现行率从500美元到15万美元。公司为背书合同耗费的广告费约占预算的80%，其他20%花费在媒介广告上。

在制造商发明的独特标记是这些背书合同发生效率的关键。各种标记能使人们立即辨认出这是哪家公司的产品。因而，著名运动员对产品的实际使用情况可被体育爱好者和可能有消费者耳闻目睹。此外，这些标记也使衣物挎包之类的商品种类多样化起来。

为尽快增加产量，公司到南斯拉夫和远东等地区寻找能够大量地低成本制造运动鞋的加工厂。公司与这些国家一些中型企业签订了特许生产协议，让他们按公司的图纸制造产品，这样，公司节省了建造工厂和购置设备的巨大开支，从而使成本保持在适当水平。

最后，艾迪德斯公司还引导跑鞋业从各种竞赛用鞋到训练用鞋，为各类跑步者和各种跑步风格的人制造各种各样的跑鞋。艾迪德斯公司具有100多种不同风格和型号的跑鞋这种独占鳌头的局面，直到后起之秀奈克公司冲上来，占领美国市场之后才改变。

 

第二节  市场风云  奈克崛起

 

本世纪60年代末70年代初，跑鞋业呈现出一派繁荣的景象。

美国人对自己的身体健康状况越来越关心。从前数百万不参加体育锻炼的人，此时也开始寻找锻炼的方法。兴起这种锻炼热的起点，也许是1972年墨尼黑奥运会，几百万电视观众观看了沃特尔在800米赛跑中击败苏联运动员阿扎诺夫和尚特尔，夺得使人肃然起敬的桂冠的实况。

但是，跑步热的基础工作早就做好了。也许是肯尼斯·库珀博士的开创性著作《气健学》最早引起了普通群众对健康的注意。该书科学地论证了坚持跑步或散步对身体的益处，销售了好几百万册。八九年后，詹姆斯·菲克斯写的另一本具有重大影响的著作《跑步全书》也销售了几百万册。在好几个月内该书一直处于最畅销书之列。

在整个70年代的10年中，参加散步的人数不断增加。据70年代末估计，有2500万到3000万美国人坚持散步，还有1000万人在家、上街都穿跑鞋。

与此同时，制鞋商的数量也增加了。原先只有艾迪德斯公司、普马公司、台格公司3家，现在，新加入制鞋行业的有美国的奈克公司、布鲁克斯公司、新巴兰斯公司、伊顿尼克公司，还有彭克公司、西尔斯公司和康菲斯公司。

为推销这些制造商制作的鞋，象“运动员鞋店”、“雅典运动员”鞋店和“金尼鞋店”这种特种商品商店如雨后春笋般的迅速遍布全国。迎合这个市场的各种新杂志也迅速问世，发行量不断上升，如《跑步者的世界》、《跑步者》和《跑步时代》，它们专门给跑步者提供有关信息。

奈克公司的创立

菲尔·奈特是一位技术平庸的参加1英里赛跑的运动员，他的最好成绩是4分13秒，差一点没有进入世界级运动员（成绩为4分钟）的行列。但他50年代末在俄勒冈大学受过著名教练比尔·鲍尔曼的训练。鲍尔曼在50年代，随着他年复一年地获得破世界纪录的长跑冠军，使俄勒冈州尤金市名扬于世。他不断地试穿各种运动鞋，他的观点是，跑鞋重量轻一盎司，会对赢得比赛产生极不相同的结果。

在斯坦福大学攻读工商管理硕士期间，菲尔写了一篇论文，指出日本人能够以他们制造照相机的方式制造运动鞋。1960年获学位后，奈特前往日本，到奥尼楚卡公司申请在美国销售虎牌鞋的资格。回到美国时，他把该公司制作的鞋的样品带给了鲍尔曼。

1964年，奈特和鲍尔曼开始合伙，他们每人拿出500美元，组成布卢里帮制鞋公司，为泰格尔跑鞋生产鞋底。他们把成品放在奈特的岳父的地窖里。头一年他们销售了价值8000美元的进口鞋。白天，奈特在库珀利布兰德公司做会计，夜晚或周末，他沿街兜售运动鞋，大多数卖给了中学的体育队。最后，在1972年，奈特和鲍尔曼终于自己发明出一种鞋，并决定自己制造。他们把制作任务承包给劳动力廉价的亚洲的工厂，给这种鞋取名叫奈克，这是依照希腊胜利之神的名字而取的。同时他们还发明出一种独特标志Swoosh(意为‘嗖的一声’),它极为醒目、独特，每件奈克公司制品上都有这种标记。在1972年俄勒冈州尤金市奥运会预选赛期间，奈克鞋在竞赛中首次亮相。被说服穿用这种新鞋的马拉松运动员获得第四名到第七名，而穿艾迪德斯鞋的运动员则在预选赛中获得前三名。

1975年一个星期天的早晨，鲍尔曼在烘烤华夫饼干的铁模中摆弄出一种尿烷橡胶，制成一种新型鞋底，这种“华夫饼干”式的鞋底上的小橡胶圆钉，使它比市场上流行的其他鞋底的弹性更强。这种产品革新——看上去很简单——最先推动了奈特和鲍尔曼的事业。然而推动奈克公司在美国市场跨入最前列的真正动力主要的还不是产品革新而是仿造。奈克公司以艾迪德斯公司的制品为模型进行仿造，结果，仿造者战胜了发明者。

奈克公司的进攻

实践证明，鲍尔曼发明的“华夫饼干”鞋底大受运动员欢迎。因而，随市场行情转好，这种鞋底在1976年的销售额达到1400万美元，而这前一年的销售额为830万美元，1972年仅为200万美元。

奈克公司由于精心研究和开发新式样鞋的工作在制鞋业中处于领先地位。到70年代末，奈克公司的研究和开发部门雇用的研究人员将近100名，公司生产出140多种不同式样的产品，其中某些产品是市场上最新颖和工艺最先进的，这些样式是根据不同脚型、体重、跑速、训练计划、性别和不同技术水平而设计的。

到70年代末和80年代初，市场对奈克公司的需要已经十分巨大，以至于它的8000个百货商店、体育用品商店和鞋店经销人中的60%都提前订货，并常常为货物到手等待半年之久。

这给奈克公司的生产计划和存货费用计划的完成提供了极大的方便。奈克公司的销售额增长情况统计表明，其销售额在1976年为1400万美元，仅半年后便上升到69400万美元，1979年初奈克公司的市场份额为33%，居市场占有者之首。两年之后，它更遥遥领先，其市场份额已达50%。艾迪德斯公司的市场份额则减少了，不仅大大低于奈克公司，而且象布鲁克公司和新巴兰斯公司这样的美国公司也成为使它担忧的对手。

1980年奈克公司已名扬世界，奈特成为爆发的大富翁，净收入估计在3亿美元左右，进入《福布斯》杂志上令人垂涎的美国最富有的400人之列。鲍尔曼现在已70岁，他的大多数股份早已出售，只剩下2%公司所有权，价值仅有950万美元。

奈克公司获得成功的因素

毫无疑问，奈克公司在本世纪70年代面临极为有利的初始需求。奈克公司利用了这种有利条件。其实，大多数跑鞋制造商在这些年间都获得了可观的收入，但奈克公司的成功远非仅仅由于简单地依赖有利的初始需求。奈克公司击败了所有对手，包括到那时为止占统治地位的艾迪德斯公司。奈克公司的成功，揭开了艾迪德斯公司、普马公司和泰格尔公司等这些外国制造商常胜不衰的神秘性。

通过充分发挥潜力，耐克公司生产出比艾迪德斯公司种类更多的产品，开创了鞋型千姿百态的先河。生产范围太宽也许或出现许多麻烦，也可能由于生产范围过大而损害生产效率，从而使成本大大增加。

许多人善意地建议公司缩小生产范围，砍掉那不过硬的产品，集中人力物力和注意力，争取在竞争中获胜。在这里我们可以看到奈克公司并未采取这种对策，然而它却成为70年代最成功的公司之一，很显然，他的经营策略与艾迪德斯不同。什么是具有战略意义的产品组合呢？

虽然奈克公司也许违背了某些产品组合观念，然而让我们看看它是怎样违背和以什么为代价的。通过提供风格各异、价格不同和多种用途的产品，耐克公司吸引了各式各样的跑步者，使他们感到奈克公司是提供品种最全的跑鞋制造商。

数百万各式各样、各种能力的跑步者都有这种观念，这在一个飞速发展的行业里，是一个很吸引人的形象。而且，在急速膨胀的市场上，耐克公司发现它能以其种类繁多的产品开拓最宽广的市场。

它可以把鞋卖给普通零售商，例如，百货商店和鞋店，也可以继续与特种跑鞋店做生意。甚至由于公司能供应各种型号和式样的鞋——不同类型的零售店可得到不同类型的鞋，这便各得其所，其乐融融——因此，该公司是唯一能适当关照销售某些奈克鞋的廉价商店的公司。

型号繁多、每种产品生产量小，一般会使生产成本增加。但对奈克公司来讲，这也许不是一个大问题。生产鞋的大部分任务承包出去了——约85%承包给国外的工厂，大多数是远东地区的工厂。由于许多的外国工厂按照合同生产部分产品，因而，各种产品生产量小对奈克公司来说是一个无足轻重的经济障碍。

很早以前，耐克公司就开始重视研究开发和技术革新工作，公司致力于寻求更轻、更软的跑鞋，并使之既对穿用者有保护性，也给运动员——世界级运动员获业余爱好者——提供跑鞋工艺所能制作的最先进产品。

奈克公司重视研究和开发新产品，突出地表现在它雇用了将近100名研究人员，专门从事研究工作，其中许多人具有生物力学、实验生理学、工程技术、工业设计学、化学和各种相关领域的学位。公司还聘请了研究委员会和顾问委员会，其中有教练员、运动员、运动训练员、设备经营人、组病医生和整形大夫，他们定期与公司见面，审核各种设计方案、材料和改进运动鞋的设想。

其具体活动有对运动中的人体进行高速摄影分析、运动员使用臂力板和踏车的情况分析，有计划地让300名运动员进行耐用实验，以及试验和开发新型跑鞋和改进原有跑鞋和材料。1980年用于产品研究、开发和试验方面的费用约为250万美元，1981年的预算将近400万美元。对于像鞋子这样非常那个普通的物品，进行如此重大的研究和开发工作，可谓是空前绝后了。

在经营策略上，耐克公司没有多少标新立异，在很多方面她还是沿袭了艾迪德斯公司继十年前树立起来的制鞋公司的成功市场策略。这些策略主要是：集中力量试验和开发更好的跑鞋；为吸引鞋市上个方面的消费者而扩大生产线；发明出印在全部产品上的、可被立刻辨认出来的明显标志；利用著名运动员和重大体育比赛展示产品的使用情况。甚至把大部分生产任务承包给成本低的国外加工厂，也不单是奈克公司一家这样做的。

但奈克公司运用这些早已被证明行之有效的经营技巧可谓得心应手，比它的任何对手，甚至艾迪德斯公司运用得更好和更有攻势。

 

第三节  估计不足  正反对比

 

销售预测——对未来阶段销售额的估计——具有重要的作用，因为它是所有计划和预算工作的出发点。当市场变化反复无常、增长极快时，公司就会面临风险性极大的选择：到底应该采取乐观对策还是保守对策呢？

如果采取保守的预测方针，那么一旦市场开始繁荣，公司就会由于没有足够的生产能力和销售人员，面临不能满足市场需求以及不能充分扩大人力物力应付市场潜力的危险，其结果必然是放弃很大一部分日益增长的市场份额，使竞争者受益，竞争者很乐意并有能力使其生产能力和销售工作满足市场的需求。

另一方面当公司面临不断上升的需求时，应该准确地判断这是短期的现象，还是较为持久的形势。我们知道，一个公司面对不断上涨的生意很容易使自己的生产过度膨胀，这只消看一下危及公司生存的生产过剩就可以了解这一点。

当一家公司的经营是以极端的不稳定状况为根据时，应把实行经营效果与销售预测仔细对照检查，根据实际销售状况向上或向下调整销售预测。

阿道夫死于1978年，也许这是艾迪德斯公司攻势减弱的原因之一。尽管他死后管理权的移交似乎很平稳，其实奈克公司当时已对它的市场蚕食了不少。不，也许我们必须进一步探究，为这位领导者不慎马失前蹄，把领先地位交给一伙远远落在后头的人找到合理的解释。

无疑，艾迪德斯公司对跑鞋市场的增长情况估计不足。对于一家有40年制鞋历史，并且在这些年间总是看到稳定的低速增长的公司来说，面对“繁荣”局面，对其程度和持久性抱怀疑态度，似乎是理所当然的。而且并非只有艾迪德斯对市场机会判断有误，几家历来擅长经营低价运动鞋的公司，如著名的康菲斯公司和科茨公司在向市场推出新式运动鞋和革新制鞋工艺的竞争中，也不知不觉地被人迎头赶上。那些较大的网球鞋和旅游鞋制造商对市场潜力的估计也有严重失误，因而未在这个方面下大力气，直到他们被奈克公司和其他几家美国制造商远远甩在后头时，才如梦初醒。

为使经营适应市场迅速增长的需要，为了利用现有的市场机会，销售预测工作在制定计划和准备工作中的确是至关重要的因素。一家公司经营工作的各个方面必须以对未来阶段的销售预测为根据，例如生产计划设备工具、商品存货、销售人员和广告工作，但必须以销售预测为根据。但是，一旦销售额超过预定计划，公司就会面临乐观的还是保守的销售预测的选择，正如下面的参考中所讨论的那样。

出对市场潜力估计失误以外，很明显，艾迪德斯公司也低估了奈克公司和其他美国制造商的攻势。也许这是奈克公司取代艾迪德斯公司领先地位的重要原因。

然而，在许多生产线上，，外国公司毕竟已获得了本国所没有的神秘性和吸引力。那么，实际上是白手起家的小小的美国制造商怎么竟然能够对具有30多年历史又经验丰富的艾迪德斯公司构成严重威胁呢？因此，把一家美国公司看作充其量不过是虚弱的机会主义者。

奈克公司比其他制鞋公司略高一筹的是，他瞅准机会，抓住不放，发起攻击。这种事件的发生在很大程度上，也许不是艾迪德斯公司的失误，而是奈克公司的骄傲。

但我们对艾迪德斯公司在奈克公司的挑战过程中所作的努力仍然可以提出怀疑。艾迪德斯公司难道不应该在这种极易进入的行业保持更高的警惕性吗？

诚然，它无论技术要求还是工厂投资费用，毕竟都不足以阻止其他公司进入这个领域。然而，这位领先者难道看不出这种产品容易引起竞争——尤其在市场以几何级数增长的情况下——因而主动采取行动阻止这种现象的发生吗？加强推销工作、引进新产品、加强研究和开发工作、精心筹划价格策略、不断扩大推销渠道——这些行为也许不能阻止竞争，但却能给这位市场领先者提供雄厚的财力，这些财力可使公司减少损失。可惜艾迪德斯公司直到统治地位受到严重分割时才采取进攻型的反击行动。

这个案例提供正方两方面的经验教训，一是奈克公司的成功经验，一是艾迪德斯公司的失败教训。奈克公司获得成功，主要不是由于它对销售工作进行了革新研究，或由于它发现了其他任何人都没有看到的销售机会，抑或比那些运气不佳的对手在推销和广告宣传方面投入了更多的资金。奈克公司成功的关键因素是卓有成效的仿效。

当然，仿效必须审慎而行。被仿效的市场战略应当是最行之有效的，在历史上取得重大成就的战略。就跑鞋市场来说，长期以来艾迪德斯公司所施行的市场战略，是生产多样的鞋、在重大体育竞赛中让运动员穿用带有公司标志的产品、不断使产品更新换代——这些几乎是不能更改的市场战略，所有跑鞋制造商都遵循着同一战略——只是奈克公司做得更好一些罢了。

一个公司在效仿上所要下的功夫是发展自己的个性。仿效并不意味着制造与别人完全相同的产品。只有那些成功的决策、标准和行为才是真正应该效仿的。此外，必须充分发展自己与众不同的个性特征和标记并建立关于抓住各种新机会的组织机构和管理部门。

最后，在这案例中我们可以看到所谓市场优势何在市场上占据第一位是多么脆弱。任何公司，不论在市场是否占据领先地位，都不能依赖它的名声而无视发展变化着的外部环境和强大对手的攻势。艾迪德斯公司曾在制鞋业居于领先地位，但放松了警惕，从而在关键时刻攻势变弱了。

竞赛跑在前面的人很容易自满自大，在这里我们所看到的情况就表明了这一点。急剧增长的原始需求，使公司刀枪入库，马放南山，放松了警惕。这期间，这位制鞋业领先者的销售额迅速上升，这使自满自足情绪油然而生。

但这种迅速增长的销售额可能掩盖着营销下降的趋势，竞争者正在侵吞这个占统治地位公司的利益，获取重大收益。最终，优势转到一个或更多的现时强大的竞争者手中，先前占统治地位的那家公司也许再不能东山再起，重新占据领先地位了。一个公司的成功也许是另一个公司的错误造成的——与其说是被代替不如说是失职——没有采取或至少直到很晚才采取必需的行动。

面对奈克公司及其美国同行的日益增长的实力，以及市场形势的变化，艾迪德斯公司的致命失误是缺乏与市场的紧密协调和对需求量与竞争因素更好的调查。为做好这些调查，必须按计划进行广泛的市场调查研究。精明的经理应当通过利用销售代理人、商人以及供应商等最接近市场的人的系统反馈，紧密跟踪最新商业杂志上的统计数字和纪事，从而掌握新的变化情况，并运用市场份额和发展趋势方面的资料作为进行工作的控制手段或监测手段。在市场上必定有人乐意为引起重大变化采取行动——而任何行业的老企业必须经过艰苦的斗争才能使自己采取与过去的既定行为方式所不同的新方针。