管理文摘-8

 

瓦戈纳推销汽车不靠广告，而靠质量和服务。他规定员工遵守4个第一：效率第一，就是全公司一盘棋，部件、程序、系统集中为某项生产任务；速度第一，意指缩短开发、生产和销售周期；全球第一，就是将全球通用公司作为一个整体打全球品牌，保持同类产品最好性能；创新第一，即“人无我有，人有我新

 

集团目前已经制定了近期发展战略：⑴增强企业的核心竞争力，走专业化发展道路。在今后相当长的一段时间内，将专心于集团的主导产品——食品饮料的技术进步，通过技术创新来创造新的市场需求，力争使集团的专业化经营达到一个相当高的竞争层面。⑵深化打破家族化管理的改革，走现代企业发展道路。以后的工作中心要逐步转移到建立现代企业制度的道路上来，其重点就是股份的多元化改革，增强股份结构的合理性，建立真正意义上的法人治理结构。⑶面向全球，走国际化发展道路。 

 

至于说到如何让一个Team保持最高效率的工作，我以为：全心致力于最有益于公司的活动；分工合作，发挥团队精神完成工作目标；表彰团队的贡献，并肯定个人之成就；为了公司及顾客利益，容纳异己，坦诚辩论，发挥异中求同的精神；以互相信任和开明坦诚的沟通方式面对并解决问题和争议；积极的相互聆听，彼此沟通，言行一致；百分之百的支持决策。只有要求所有员工保持这种工作态度及建立完善可信的企业激励制度，那么高效率的工作节奏一定会出来。

 

曾强：我觉得如果一个公司是一个小公司的话，它考虑的是怎么样去挣钱。一个公司是中型公司，考虑的问题是怎么样去留住人。一个公司是大型公司，考虑怎么去做一种方向性的东西。那么对于一种像我们这种跨国性的公司，而且介于经济、政治、文化，综合性的。跨国新型公司来讲的话，我认为就是和政府的关系。把我们的企业变成政府战略投资的一部分来讲是至关重要的。那么在最近的几次，我们跟中国的一些高层部以上的，特别是新的银行界的领导人谈判当中，我们正在把我们写的这些看台上很滑的东西和国家的战略结合起来，我可能要收购国外同行的一系列的公司，同时还要把国内的同行收购，这种双向收购当中，完全是一种国家的战略。这种国家战略的理论依据就是我写的报告里面提到的。

 

执行不仅仅包括了工作计划的制定，对经理人而言，做好执行还包括了人员选择和实施步骤，以保证把合适的人放到合适的岗位，并通过详细的跟进措施以确保每个都能完成自己的任务。
　　“通用电气的成功在于其培养出了一种执行文化。” 《执行——如何完成任务的学问》一书认为，执行文化体现在“将员工回报与其业绩直接联系起来，把大体的工作规范变为员工的实际行为，从而把企业的信念表现成员工的工作行为。”在通用电气，根据工作业绩，韦尔奇把员工分为三部份：一个组织中，有20％的人是最好的，70％的人是中间状态的，10％的人是最差的。表现最好的员工可以得到提高工资、股票期权以及职务晋升等各种奖励，而表现最差的必须马上走人。
　　“你需要做的只有一点，就是面对现实并开始行动。”这或许不是韦尔奇最著名的观点，但一定是最具有普遍适用性的观点。

 

王璞介绍说，培训分三个部分，知识、技能、态度。一般知识性培训回收期长，尽量采用双方投资方式，并且针对关键的内部资深人员。技能培训针对岗位，有的可以采取要求员工自我学习、自费培训方式。态度培训主要以内部培训为主，其培训价值在企业内部根据工作的时间能得到延续，一般随员工在企业工作时间的长短进行有系统的组织。根据这些制定不同的培训内容和投入，就可以提高企业培训的效益。

 

科特认为组织变革之所以失败不外乎下列八个原因，例如①主事者自视太高，②缺少有力的变革领导团队，③低估企业远景的重要性，④未将变革远景对员工作充分沟通，⑤领导者坐视问题丛生而无能为力，⑥欠缺近程的战果足以庆功，⑦太早宣布胜利，⑧未能将变革纳入体制。
　　根据科特博士多年的变革经验，他理出了一个创造重大改革的八阶段流程，如果企业真能按此八个阶段往前推进，则组织变革成功的机率就大增，这八个阶段是：①创造危机意识，②组织坚强的变革团队，③构建远景，④广泛沟通远景，⑤授权员工为远景而努力，⑥创造近期战果，奖励有关人员，⑦巩固战果并再接再厉，⑧将新行为模式深植于企业文化。
　　科特认为企业在变革时，领导的因素往往重于管理的因素，而通常需要变革的企业组织反多为管理过度而无法回应环境变迁、反应过慢的企业，而由于这类企业多为存在已有一段时间而且在环境的惊涛骇浪中被打得步履不稳，只有招架不住的份，欲变革时往往为时已晚，企业内部再多的严刑峻法也无法力挽狂澜。因此，此时最需具有领导能力的主事者，能创造、沟通远景与策略，并且能将追随者的潜力予以发掘出来，使高、中层管理者负责日常管理的责任而领导者则扮演触媒剂（catalyst）的角色。
　　归根结底，领导与管理二者是一个企业变革中不可或缺的要素，由于大部分的企业都注重管理层面（组织架构、各种规定），而忽略了创新、激励与沟通远景、发挥成员潜力等领导因素，因之，科特博士特别强调领导与管理为鸟之双翼、车之两轮，缺一则失之不均衡，因之，企业更应注意培养未来之领导人以及配合变革需求以释放潜能的领导方式，通过健康的价值观，在成员中建立信任，发掘成员的希望与梦想，以产生惊人的爆炸力，从而使企业在变革中重新茁壮。

 

人们刚进入一家公司，他们就想知道：你对我有什么期望？我能获得什么？我必须要怎样做才能领先？如果我在组织里受到不恰当待遇，应该到哪里寻求公正？他们需要反馈。而且他们想知道他们正在做的事很重要。
　　如果你遵循这些领导艺术的基本原则，并且反复不断地回答这些问题，你就会在与人打交道方面做得很成功。企业管理中最缺乏的是真正懂得如何与普通员工打交道的人。

 

张莅政一直认为，要做一个优秀的职业经理人，必须具备三个要素，一是专业的能力、学识、经验，也就是知识管理能力；二是懂得如何领导统驭，如何和其他伙伴、部门、公司相处；三是要有很好的道德和操守，正所谓守洁心清。在公司给你的合理待遇外，其他任何利益都不是一个经理人该拿的。这不仅要求有很好的财务观念，而且还要求自身有很强的对内对外的道德观。

 

在领导统驭方面，张莅政认为，做一个好的领导者，就要懂得如何融合团队的力量。在他看来，团队需要向心力、士气和共同目标，要让团队整个运转很顺利很专业，效率不会因为沟通而产生失误，就必须让所有的人有一个共同的战略和目标。

 

王兟：ＴＯＭ旗下的领袖都很有个性，很自信，比较难管。我很推崇台湾的“城邦模式”，管理者把每个分公司的领导尊为城邦的长官，遵循共同的规则和价值观念，是一个相互服务、相互妥协的过程。我们合作的过程中，都要去找坚韧不拔、能力很强、灵活多变的人。人都是有两面的，我们在他坚持的方面，让他充分地独立自主，在他可以妥协的范围内，与他合作。

 

艾尔弗雷德·斯隆被称为美国２０世纪最伟大的两位职业经理人之一（另一位是杰克·韦尔奇），他成就了通用汽车公司 ＧＭ 的伟业。斯隆首创的事业部体制已成为现代大公司的基本结构。他在《我在通用汽车的岁月》一书中，阐述了设计通用汽车公司的事业部体制时所依据的两条原则：
　　●每个事业单位总经理的责任应该不受限制，由总经理领导的这种组织应具备各种必要的职能，使之能充分发挥首创性并得到合理的发展；
　　●某些中央管理职能对公司活动的合理发展和适度控制是绝对必要的。组织构想之所以能获得成功，首先在于它符合了人的本性，即追求成就，追求权力的本性；其次，在于它对人性的固有缺点的认识，即对人性中因自私而目光短浅、急功近利的弱点的清醒认识。现代组织要有效率，必须符合人性，而组织要实现远大的目标，又必须超越人性的局限。这个道理不仅适合于企业，也适合于任何有组织的人类活动。

 

他提出“换位思考”的概念，让每一位员工都试着转换工作角色，设想一下如果自己是老板，那么会怎样考虑利润平衡？他还将原先一个人做的工作，换成两、三个人来一起完成，增强大家的合作精神和集体荣誉感，并要求员工列出周、月工作计划，每个计划又分成预计工作与不可预计工作两部分，每周末做一次总结。他想沿用外企程序化的工作模式，灌输给员工一种高质量、高效率的工作概念以及工作完成后的高成就感。有员工感叹说：如今一天可以做以前一个月的工作。“这就是成效！做市场就是要领先市场。”

 

用楼忠福的理念来诠释：并购这样的企业就等于并购了市场！这显然是一条低成本规模扩张的捷径。

 

美国学者汤姆·莫利斯博士在《真正的成功》一书中论述了引导人生成功的"7C模式"，即： Conception:表示概念，即对于究竟想得到什么，应当有明确的概念和目的、目标。
    　Confidence:表示信心，要想达到目标，必须坚定自己的信心。
    　Concentration:表示集中，即对于为达到目标而采取的行动，必须全神贯注，焦点集中，不要分散注意力。
    　Consistency:表示前后一致，一以贯之，要求在追求理想和目标的过程中，必须坚定不移，前后行动保持一致，不要半途而废。
    　commitment:表示专注和投入，要求对于所从事的事业有专注的感情，对所结交的朋友也要投入真切的感情。
    　Character:表示品格，一个人要获得成功，必须树立良好的个人品格，让它引导人们始终走在正确的道路上，而不至少因品格不好而走上歪门邪道，把人引入歧途。
    　Capacity:表示能力，一个人要获得事业的成功，既要有工作的能力，又要有享受的能力，从而得以一边工作，一边享受工作的成就和乐趣。

 

倪润峰很清楚，自己并不是一个特别合群的人。执掌长虹１５年的他说自己有点像《红楼梦》里的王熙凤：做事励精图治、雷厉风行，但绝对不讨人喜欢。在长虹公司内部，流传着这样两句话：一句是，“倪润峰当家让人受不了”；另一句是，“长虹没有倪润峰不行”。对倪润峰来说，如何在严格管理和灵活性之间找到一个恰当的平衡点，始终是件头疼的事情。

 

“我们的业务就是服务”。
维尔还身体力行地制定出用以衡量管理人员及经营水平的新尺度。他用这一尺度来检查他们服务工作的好坏，而从来不强调利润完成的情况。而通过对公司的管理及资金的筹集，以把公司的最佳服务转化为最佳经济收益，那也是最高管理层的事情。