空降兵三忌（企业篇）

  新年伊始，企业高管队伍得到进一步的优化、充分，万事偹，只等大展宏图了。

引入空降兵，是企业发展的必须。对企业而言，要成功的引进空降兵，有三忌：

一忌救命稻草 

一家集团公司，内外部隐藏的矛盾较多，目标不明、利益格局复杂，组织架构一直难以确定，决定通过引入空降兵来缓冲和化解矛盾，视拟引入的空降兵为救命稻草：人未到，组织架构已围绕新高管进行调整，职责重新划分，大会小会、正常渠道非正常渠道把新高管描述得有如神人，有肉白骨生死人之能，仿佛只等他一到，企业立马焕然一新、旧弊尽除、高远目标指日可待。遗憾的是，一个空降兵来了两天，走了；另一个要来，又调整组织架构、岗位职责，两周后走了；再调整，第三人没有入职……企业的运营还得继续，没有人入职，职位一直空着，组织架构一直议而不决，原有的队伍人心不稳，犹豫观望、出工不出力。

引进高管，一定要以现有的班底为主。

无论在入职前的沟通中谈得有多投机、感觉有多好，哪怕是孔明再世、云长重生前来助你，也不要把企业的全部希望寄托在他的身上——企业一定要清醒的意识到局外人与局内人的视角和行为是不一样的。这浊企业信不信任空降兵、授权充不充分的问题。人与企业，一定会有一个磨合期，这是双向的评估与选择的过程。磨合其才能真正的相互了解，就有如两个人谈恋爱时爱得死去活来，一旦结婚天天生活在一起却又彼此成仇一样。

抱再高的期望，也不要急于一时。再急，企业的现状不是一天两天形成 ，也不是一天两天 ，又何必急在一天两天？磨合期之后，等他熟悉了企业、和团队磨合好了、站稳了脚趾，再逐步的委以重任，空降兵才能真正的救企业！

二忌抑旧扬新

企业为了引进高管，突出对空降兵的重视，往往在沟通时强调原来的团队成员观念陈旧、知识和能力都有缺陷，已经跟不上企业发展的脚步，所以需要空降兵这样优秀的人来改变企业、来推动企业的快速发展。    

这样的信息会导致两方面的严重后果，一方面，空降兵被灌了**汤，忘了自己究竟有几斤几两多大能耐，对企业老人表面谦逊尊重、骨子里却瞧不起。工作过程中自然会以自我为中心，看企业、看人全是毛病，制度、流程全部另起炉灶，美其名曰：你们就是有问题才请我来的，我来就是要解决问题的；你们不行，所以才找到我，当然要听我的，就得按我说的做！如果真的去做了，企业可能真的会好起来，但我看到的更多的结果是企业元气大伤！另一方面，企业老人们心里又何尝舒服呢？ 企业老板对新人的过高评价，是把新人推向团队的对立面，大家对新人怎样翻云覆雨、扭转乾坤拭目以待，与新人的工作配合表里不一、出工不出力、暗地里较劲，效果何来？          

企业引进高管，要客观的评价企业现状和团队成员，优点、不足都要准确，不要让新人误判形势和自我而盲目自信、不要让现有的转成员内心受伤。

三忌定位不明

很多企业引进空降兵并没有明确的定位，职位、职责、待遇心底没数，而是通过沟通来临时设定职位、空降兵自拟职责、待遇拍脑袋决定。

一家化工技术企业要引进HRD和安全部长，一位国企安全保卫部门背景的候选人应聘安全部长，在和老板沟通之后，老板立即拍板，该候选人以HRD的职位入职，不再设安全部长一职，HRD和安全部长的职责合并。事实上，这位候选人从没做过人力资源工作，只是因为老板特别重视安全，认为HRD的重要工作是狠抓员工的安全意识而已。

究其原因，是因为企业对拟引入人才的职位、职责、业绩目标没有清晰的定位和描述，导致沟通中没有评价的标准，而是靠感觉、心情；更多的时候则是受候选人沟通能力的左右忘记初衷。

企业或许并不在乎给出什么样的待遇，只在乎是否找到了对的人。但如果没有定位、没有标准，无论给出什么样的待遇，企业都面临极大的风险。

企业引进人才，一这要给出较为准确的定位，对引进人才一段时间后期望达到 的目的有定性、定量的描述，为人才的能力、业绩提供较为明确的评价标准，对企业、对空降兵，都是负责任的。

负责任的企业，才值得真正合适的人才去选择。