审计部副经理述职总结

审计部副经理述职总结

 

各位领导、各位同事大家好：

　　我叫徐登岭，现任审计部副经理一职。2013年里我自己的履职是否到位？目标是否清晰？我认为在座的大家都不同程度地给予了我或多或少的帮助和关怀，其中不少领导、同事还有下属阶段性地给了我很大的鼓励，一路支持我这个原先只懂技术的无知者在一个管理岗位上开始了自己对管理工作的那份涩涩的初恋。这一年里，岗位职责带给我的思考和体会甚至是工作上真正的发挥是历年之最，我的成长、变化亦或是对团队的感情、对文化的理解都在这三百多个日夜里与日俱增地得到了体现。那么我一年来主要负责的日常审计、绩效评价、费用预算管理、内控建设等主要工作是否到位，在今天这个需要验证的时刻，我十分真诚地对自己这一年来的履职情况、自身不足以及后期努力的方向向大家作个汇报：

　　我作为审计部的一名主要管理者，从今年开始对自身所在部室的后期发展、组织架构体系以及团队建设有了初步的概念，并适时地向团队的整体形象和综合素质的提升去努力。

　　从2008年集团公司成立审计部至今，我作为第一任负责具体实施集团内部审计的主要人员一直都在为完成工作而完成工作，几年来虽承担了集团的一些财务收支和离职审计等需要出具管理建议或审计决定的工作任务，但经常是抽调人员形成的临时审计小组让我对团队没有一丁点的概念。自己虽然随着时间的推移从一名普通的审计人员上升到今天的副经理，但职位上的调整并没有带给我很大的职责上转变的震撼。直到后半年一次星期六学习前的节目表演，跟我审计将近一年的段婷婷一句：“经理你也上吧”加上她就要控制不住的眼泪和那种渴望的眼神，我才突然意识到自己根本就没有给下属一个家的感觉。对下属培养和成长不够关心的这种体现让我内心有了很大的震撼，我开始了深层次的思考，我第一次把创造部室环境和文化氛围作为了我职责履行中的一项重要义务。接下来，我搭建了审计部中长期发展的组织架构体系，对未来3-5年的机构设置、人员培养、业务提升等都有了一个清晰的概念。在集团公司的大力支持下，审计部也从今年10月份开始定岗了一名审计助理，目前我初步对现有的两名审计人员作了一个职责上的分工，虽然年轻的她们缺乏太多的专业知识和实践经验，但我对后期审计部的发展和她们这3-5年的成长还是很有信心的。

　　我对审计职能深层次地理解使得审计部完成了其管理职能转变上的又一项突破，在原先查错纠弊的基础上更多地向着影响集团公司的重要经济事项和后期如何规范运行的审计目标出发。

　　随着集团公司不同阶段的不同运行要求，审计部作为集团公司诊断经济运行是否良性发展的一个部门，其日常审计和监督中对集团公司运营的一种理解和自身需要发挥的作用以及想要实现的效果一定程度上影响了审计工作职能的转变。我在完成了高平水泥厂和东城幼儿园的经济损失审计后，多了几份需要事前控制的思考，具体体现在以下三个方面。

　　首先在杨总的提示和支持下，我今年带领完成的医院审计，首次将审计完的总结以课件的形式向大家作了一个汇报，更深刻、更形象地让实际参与运营的中层领导有了一个直观地认识和思考。让更多的人了解和参与经济效益的获取与分配，比原先审计完单纯地提出几项管理性建议更能取得一定的审计效应。后期我还会逐步摸索这种审计结果表述形式的多样化，把增收节支、隐形成本控制能深深地作为每名合聚人的责任感去培养的话，审计所发挥的作用就真正地得到了经济的体现。

　　其次通过参与医院的财务收支和集中采购流程的审计，我着手按照事前控制的思路参与起草或修订了7项制度和办法，并相应跟踪考核和监督了其执行情况。这些制度和办法的出台，都是应实际运营需要根据集团公司发展战略目标制订的，为后期集团公司规范化运营的流程提供了执行依据。还有事前控制以及后期以案例形式呈现的集团公司的损失加大了我对重要经济事项的关注，我组织对集团公司一些影响重大但尚无处理意见的经济事项进行了分析论证，也主要负责了合聚·恬苑项目的财务指导工作，去努力减少问题出现后被动地仓促处理、方法又很受限、处于尴尬局面的次数。

　　最后，我在杨总、杨书记的信任和支持下，于2013年下半年陆续承担起了10万元以下的合同终审和小贷公司放款业务的风险控制工作，更是为我事前控制的这种思路提供了施展的机会。每次的合同审查我都以让更多的人学习合同及相关法律、财务知识从而更好地运用这种书面的手段来为合同中的业务保驾护航为目标，最大限度地发挥了自己所学的经济方面的法律知识和自身的财务知识，让其为我们集团公司的管理服务。

　　参与目标考核的这种机会结合自身财务专业的这种判断让我对后期的绩效考核和预算管理有了更深层次的认识，逐步在不断增多的运营主体和经营范围中摸索和强化绩效管理的考核机制。

　　在年初我参与的13年经济指标制订及兑现方案的工作中，我首先把激励单位负责人从事长远目标的这种因素尝试着增加了进去，把书本上的平衡计分卡的绩效管理逐步引入到我们的考核机制，这种注重长期与短期目标相结合，内部管理与外部客户相融合的新机制会在日后满足集团公司不断发展的这种考核需求。同时考虑到了预算管理推进的进度，暂把追加预算的次数列入目标考核。当然这是个过渡的考核指标，2014年将会取消这个指标用薪酬和费用预算的考核办法来代替。

　　每月一次的工作例会上听到各单位提到的利润水平完成情况也在今年参加的月度考核中有了新思路，各单位汇报的利润水平是一个绝对数，其大小、多少对所有的参会人员没有一个比较的概念，或是一个好还是坏的印象。如何采用相对数也就是其投入与产出的这种回报比例，来把资金与不动产、设备投入分设成不同的必要报酬率来区分这种完成情况是我一直思考的问题。集团总部日益增加的人员和费用支出是间接为各创造利润水平的单位服务的，如何考核服务的好坏，如何分摊间接的费用也是必须考虑的。那么现有经济考核指标中的利润水平是我们沿用历史的一个产物，今年医院新增的DR机的购买才让我意识到利润水平的考核中把折旧的影响因素剔除了出来，未考虑到此部分的因素就会造成单位放弃新增设备效益的影响去过多地投入从短期目标可行但整体或长期目标不可行的设备。所以2014年准备先把折旧的因素加进去，以净利润、现金流等经济指标来制订和考核，如果2015年可以成熟的话会考虑其投入与产出的比例，把剩余收益作为一个成形的指标去作绩效评价，同时要考虑加入资金使用的效益评价与考核。

　　2013年履职过程中的做法和今后的工作思路汇报过后，同样把自己任职期间所总结的不足之处和存在的问题向大家作一汇报，希望大家监督我后期的改正情况。

　　第一，我在与部室或单位沟通过程中会经常存在表述不清的尴尬，自己竭力想要用非专业语言通俗易懂地表达给对方的时候，给对方造成的故弄玄虚、绕弯子的感觉会让对方很不舒服。还有针对让自己不舒服的语言和行为或者领导的批评也时常折磨自己，杨总和秦春凤经理用别人和自己的经验直接地给我以后为人处事的胸襟开了锁，我想我会在接下来的日子里增加与大家的融入度，抛却掉所有的顾虑真诚的与领导、同事还有下属相处，全身心地投入到工作中。

　　第二，我对领导布置任务的理解能力和执行力相对较差，与领导配合的默契度不够好。常常有接受任务时未明确目标，后期出现词不达意的做法，在这过程中还会出现茫然无助的思想干扰，影响了这项任务完成的满腔热忱。在企业文化的感染下，在各位领导执行干练的引导下，今后我会更加注重自己的工作方法，要紧跟集团公司战略去把自己提到一个优秀干部应具备的高度来磨炼自己。

　　当然我需要改进的地方还有很多，但我确实做好了明年继续履行相应职责并要有一定提高的准备，非常感谢身边所有领导和同事的关心和信任，报告中如有什么不妥之处，敬请大家批评指正。