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没信心比没钱更可怕。在危机中，在挫折中、在不确定中，拥有一种通透的心智、豁达的心态，正是我们每个企业家抵御经营风险的重要修炼。越是命运的拐点，拥有哲学高度的平和淡定，越是现实竞争战无不胜的利器。 招商集团董事长秦晓在处理集权与分权的问题时，借鉴了孔子一个特别的中国管理思想“和而不同”，将原有的几十个产业重组为四大领域。他说：“我们追求的和谐并非是表面上的和谐，而必须使许许多多具有独立思考能力的人经过长期互通所达到理念上的和谐。”有学者认为企业的成功，很大程度上取决于企业领导人团队之间的互动，这个互动就是和而不同的思想。 对于中国经济未来的高速发展不应该有任何怀疑，需要思考的是发展战略问题。对企业来讲，不仅要技术创新，而且要在管理上创新，要苦练内功，要挖掘中国的管理模式体系，让中国管理模式在全球崛起。 中国企业要持续成功，要靠几个因素：具备良好的法人治理结构，要特别重视企业文化建设，重视管理多于日常管理，重视流程多于职能，重视信息化管理，重视高层团队的互动，重视风险管理。 1968年，罗马俱乐部把许多学者的观点编辑成文，由美国麻省理工学院的米都斯教授执笔完成了一部未来学名著：《增长的极限》。这本书警示了人类生存困境的危机，提醒社会关注人类的生存环境受到了经济增长的威胁。 企业制度的使命，就是突破人的极限，一是人的生命边界，追求基业长青；二是人的风险边界，追求创新成长。但每个行业的企业领袖都必须面对行业的增长极限，绝不能肆意挑战自然规律设定的市场边界。行业的增长极限是旁观者的问题，却是每个行业的领军人物都必须思考的。领袖要理性高于赌性，合作高于竞争。 对产业链进行优化，一个是抓住高附加值的环节，如设计、销售，同时又是当地把低附加值的部分外包，如生产。第二个是每个环节既紧密沟通，又各自独立核算，并不会牵一发而动全身。任何一个生产部门如果出了问题，设计部门可以立即在另一个生产部门开发生产。通过对各部门的综合绩效考核来控制。 日本家电企业在金融危机、经济萧条下全面亏损，更深层的原因是全球家电产能过剩和竞争激烈、利润稀薄所致。日本电器制造同样诟病于业绩乐观时的盲目多元化和产能疯狂扩张。 日本电器制造失足于技术高端下的产能复制。我们应该清醒的是：经济低迷时期胜利者不是忙于建立其战略定位，而是通过削减成本、精益化管理等巩固、夯实已取得的战略地位，这才是我们应该学习的求生技能。 中国家电仍在核心技术上受制于人，由于自主创新能力薄弱，包括家电业在内的中国制造仍处于世界产业价值链低端环节。 识别真正机遇的关键要素是日久天长的经验积累所生成的直觉。当机遇的大门渐渐打开时，发现潜在机遇、把握时机抓住机遇的能力和感觉非常关键。企业家很大程度上依靠直觉。 提出一个理论需要创造性的思维，但要将这个理论变成现实更是需要过人的胆识和敏锐。 我个人认为西方管理和东方管理一定要结合起来，我体会就是西方的管理是管什么呢？是管习惯的。就是做企业的过程当中有很多的习惯，这个习惯是怎么样建立的呢？西方人有一整套的设计，市场开发、人力资源管理，流程管理，计划管理，包括整个电脑一套的管理，统统都是校正你的习惯的。所以一个公司里面所有人都有好习惯，这个公司的风险就很小，如果很多人的习惯不好，就会出很多的问题。西方的东西建立一种习惯，是天天重复的，这个是非常重要的。比如说会议的制度，一个公司不断开会，不断报告，这个都是西方的东西，西方特别讲究报告，比如现在都有手机，很多重要的事情我都要求他们一天一报。 品牌资源匮乏与自主研发能力的欠缺，已经成为制约我们企业发展的迫切问题。 企业再造，又称企业业务流程重组（Business Process Re-engineering,简称BPR），是20世纪末发展起来的新的企业管理理论。即通过对组织运作过程的再设计，最大限度地发挥过程的增值作用，通过组织管理环节与手段的优化，使企业效益得到最大程度的改善。 万科：什么样的激励是最好的？ 让投资者支持你很重要，因为“股权激励”是股东奖励你。所以，我们做这个方案的时候，第一要考虑的是股东对我们有什么要求。 股东当然要求公司增长。那管理层就要从增长里面分，不要从原来基数里面分。这是一个很重要的概念。 股东会担心管理层乱圈钱摊薄利润，所以股东关心定向回报率。这个指标不能定低了，定行业平均标准7%-8%就是没追求的标准，万科平均是10.5%-11%，最高一次超过12%，那这个指标就定12%。另外，股东会关心每股盈利，我们保证每股盈利每年增长10%以上。这样，我们定了三个基本指标，作为管理层获得股权激励的条件。 在这三个要求之外，我们还有一个最高的要求：第二年的股票均价比上年高才可以得到股权。有些投资者都觉得这么做不合理，比如大盘下挫严重，万科只是小跌，那也是不错的成绩了。但我不这么想。股票均价比上一年低，说明投资者套牢了。那凭什么我们可以欢乐过年呢？我们凭什么旱涝保收呢？在现在中国投资者对价格还特别敏感的时候，管理层应该表现出和投资者同甘共苦的决心。 十几年的职业生涯换过三份工作，因为工作也接触了不少小老板、大老板。我发现美国成功学之父拿破仑·希尔在《成功学全书》中，列举出做领导者的基本品质在这些人身上多少都有些反映： 1、毫不动摇的毅力：制造奇迹，吸贤纳士的法宝。 2、良好的自制性：严格控制自己行为的人亦能控制大局。 3、冒险：险中有大夷,危中有高利。 4、果决：当即立断,紧抓良机。 将管理者工作划分为三类技能或胜任力：技术、人际和概念。这种类型划分以往传播较为广泛，技术技能构成的知识包括：方法、程序、使用工具和操纵设备的能力；人际技能知识包括：有人类行为和人际过程、同情和社会敏感性、交流能力和合作能力；概念能力包括：分析能力、创造力、解决问题的有效性、认识机遇和潜在问题的能力。总之，这三种类型将个体技能在处理事、人、观念及概念方面进行了区分。 我始终认为，任何一个人他的责任心和事业心是第一位的，他的工作能力是第二位的。但是你的责任是干什么的，我的责任是什么，我跟你讲得很清楚。就是我认为一个企业的领导者来说，可能还有一个能力，就是必须会去带队伍，就是这可能是一个团队的核心。所以我那个时候来了两个多月，将近三个月的时候，我开始召开了一些相应的一些比较大的研讨会。 在家庭中缝补衣服是件好事，但在工作单位，花费过多的时间去弥补过错则不可取。倘若太多的时间和精力被花在弥补过错上，则无暇认真考虑如何避免重犯错误，如此而形成恶性循环。因此，我们若想顺利地工作，一定要努力做到防患于未然。 拿破仑说过，只有坏的军官，没有坏的士兵。在一个集体中，人们往往以他们的领导者的一举一动来决定自己言行。 技术创新，以客户的需求为导向、目标，以新的技术手段去实现客户的需求。 从设计开始，就要构建技术、质量、成本和服务的优势。 产品是为了满足市场上消费者的需求而产生的，不同时期的消费者存在不同的消费倾向，所以对产品和服务业就提出了不同的要求。一个企业能够自觉地迎合市场的变化，开发相应的产品并提供最优化的服务，企业就能够不断发展，否则，企业的生存就面临威胁。不断变化的消费者需求，决定了企业必须不断创新产品。 首要的创新是机制的创新，因为企业的竞争是产品的竞争，产品的背后是技术，技术的背后是人才，人才的背后是机制，及知的背后是文化。 供应环节的大宗原材料招投标制，对客户资信评估制，财务方面的强化成本管理制以及生产系统的安全、质量、设备管理制。 |
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