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卡莉将“(新)惠普之道”企业价值观描述为：我们热忱对待客户；我们信任和尊重个人；我们追求卓越的成就与贡献；我们靠团队精神达到我们的共同目标；我们注重速度和灵活性；我们专注有意义的创新；我们在经营活动中坚持诚实与正直。 过去，克莱斯勒公司下属各厂都根据自己产品的成本拟定内部预算。这种做法容易造成孤芳自赏、夜郎自大的弊病。一个厂的成本水平也许是该厂有史以来最低的，但却未必是整个汽车行业里最低的。1981年，公司实行了一种新颖预算制度，每个工厂不再根据自产产品的成本来制定预算，而必须把自己产品的成本与从公司外购进同类产品的成本费用加以比较来作预算。这就促使每个工厂不断进取，在成本费用上始终向行业低水平看齐。 既然自产产品的成本未必是最低水准，那么，公司就坚持不在公司内搞原料垂直一体化，即原材料产供销不一定只在公司内部循环。只要自产零件成本不及购进划算，公司就不怕“肥水外流”，敢于向外购进。据统计，克莱斯勒公司在原材料方面每支出1美元，就有71美分到公司外卖主兜里，而通用汽车公司是1：0.5，福特公司也只有1：0.6。但一计算总成本，克莱斯勒并不吃亏。 缺乏执行力是中国企业的通病。所谓执行力是指企业贯彻落实领导决策、及时有效地解决问题的能力，是企业管理决策在实施过程中原则性和灵活性相互结合的重要体现。一个企业有无执行力，关键看有没有选对人。从某种意义上说，选对人意味着企业领导者成功了一大半。 如何才能选对人？对此，管理大师彼得德鲁克有如下总结：第一，不要冒险给新来的干部安排新的重要工作。第二，仔细推敲任命，尤其要把握好任命的核心和性质。第三，着眼于一定数目的候选人并扬长避短。第四，与几个曾和候选人一起工作过的人讨论每一位候选人。第五，确保被任命者了解职位。第六，及时纠错。如果一个职位接连使两个人在了跟头，领导者不要再去乞求伯乐发现新的千里马，而应该取消这一职位。除非有所改变，否则它还会向击败前两个人那样，击败第三个上任者。 作为集团公司总经理，每天要处理的事情真是千头万绪，如果不善于管理，什么事都亲自过问，那么，不但个人会累垮，公司也会搞垮。 总经理主要应抓三件事：资金流通、制度建设、人员调配。 任何一家企业，其流动资金是“血液”，周转率越高，年产值就可能越高。 企业内的规章制度好比企业的“经络”，指挥着各部分肌体的运转，使企业靠法治而不是人治。 人是企业的“骨骼”，人的素质决定企业的水平。 牢牢掌握财权、制度权和人事权，使职、责、权统一。至于繁杂的日常事务，择优下属去完成。 新日本钢铁公司十分重视制定目标，既有长期目标，也有短期目标，而且相互结合，相互关联，并且各阶层都有自己的目标。有了目标还要有方针，目标是表示什么时间达到什么目的，方针是表示如何去达到。方针也有公司的基本方针、分部的经营方针、各科室的管理方针、工场的作业方针，并逐层建立保证体系。 根据目标和方针，编制计划，以保证目标的实现。他们认为计划要比管理的其他机能如组织、指挥、控制、调整等优先。没有计划，也就谈不上组织、指挥、控制、调整，计划和控制是表里一致相互依赖的。他们总结了多年来各项管理工作的实践经验，加以系统化，形成各项业务管理的流程表。这些流程表对各项业务计划如何编制？什么时间进行？哪个部门主办？哪些部门参加提意见和讨论？哪一级进行决定？哪个部门去执行和检查？各部门各阶层之间的职责、权限和相互关系都有明确规定。 TCL立身之本 成功的企业各自有其不可复制的优势，但在一些基本素质上却是相通的，比如领导者的个人素质和远见战略，公司治理结构的有效有序，管理理念的专业与开放，资本运作的扎实公正，产品经营的专业与创新，乃至公关处理的职业与周到——TCL甚至在自己公司的网站上开辟了媒体专区，接受采访的网上预约。 控制 控制的职责包括：进行工作评价、落实工作标准和工作规则、采取惩戒性的行动、进行报告和预算、平息职工的不满等。 控制绝不是一种定期性的工作，他是一种不断进行的工作，必须提前寻觅或找出不想得到的结果。 不断进行控制需要连续反馈，许多不良的运行状态可以由职工自己予以纠正，只要他们知道这一点。 树立纪律需要惩戒性的行动。 有益的反馈需要后续的工作安排。对职工的工作进行核实检查，在必要时给职工以帮助，在适当时对工作成绩予以承认。 进行惩戒性行动而不能损害管理者与职工之间的建设性关系。 激励——承认 人们要求有出色表现的愿望其实非常强烈，“一个人不会把性命出售给你，但他为了一条五彩的绶带，却宁愿舍弃性命”——这句话的意思是，对某些人来说，徽章、别针、奖章、绶带这一类的东西虽然看起来有些天真，但他却可以推动平常的人去做出不平凡的业绩。在一些十分成功的组织里，都十分广泛地运用着这一管理方法。 健康的组织所给予职工的也是健康的收益——而且是频繁地、大量地给予。他们努力去挖掘职工中间一些值得表彰的东西，而且这种工作做起来是出于对职工的真正关心，而不是对于职工的心理抚慰。而且，这些组织中的“承认”活动还不是少数，它是一个数量巨大的，各阶层都有的大规模活动。在IBM的管理制度中，就有意要产生许多的获奖者，这种做法，其实依据了一个十分重要的原理，即人们需要感到他们完全可以获得承认。 还有一个更有效力更为显著的方法，即给予职工以无条件的承认，就是说，即使一个职工表现平平，作为一个组织也应该对他的工作予以承认，二者经常是出现不俗表现的开始。 给予承认有四种表现方式： 注意是指对某个人本身，他的存在、他的行为以及他的感受加以注意。 欣赏是指告诉对方你对他们的所作所为以及他们本人的感觉。 接受意指承认某人是某一工作小组的一员。 认可即对于对方行为及思想的赞成和承认。 人们想要获得工作上的愉快，就必须具备三方面的条件：首先他们必须适宜于做某项工作；其次，他们必须不去做这项工作中的许多方面；最后，他们必须具有成功的意识。 优秀经理的智慧：打破一切常规 一名优秀经理必须把以下四件事做得非常漂亮：选拔人、提出要求、激励他、培养他。这四件事是经理的首要职责。即使你有空前绝后的远见、魅力和智慧，如果你不能做好这四件事，那你决不会成为一名优秀经理。 联系到经理的四项核心活动，传统智慧也是“挖错了地方”。传统智慧鼓励你： 优秀经理的作法应该是： 谈CEO行为艺术的三种境界 在企业史上，CEO行为艺术经历了三种境界：从初级阶段的现身说法的“推销员”，到中级阶段的倡导时尚生活的“偶像派明星”，最终到“政教合一”的企业精神领袖。 “推销员”境界的CEO行为艺术较易达到，在眼下中国，你肯定无法看到七匹狼的周少雄穿着杉杉西服、娃哈哈的宗庆后喝着农夫山泉、东风的苗圩开着别克君威、李宁脚穿耐克运动鞋。然而，光有这些还远远不够。 不遗余力地实践、倡导某种时尚生活方式（当然是需要购买自己的产品和服务才能实现的生活方式），则是CEO行为艺术的中级水平。 然而，成为时尚生活方式的偶像派明星，或者将公司的产品服务和企业形象人格化，仍然只是一种公众宣传艺术而已。如果明星沾上丑闻（如玛莎斯图尔特），或者不幸离世，企业的光环也将不在。而最杰出的CEO则反其道而行之，将个人风格加以企业化，哪怕本人辞世多年之后，企业的体内仍然活跃着他的基因，这就是“政教合一”的企业精神领袖———CEO行为艺术的最高境界。 当年索尼的盛田昭夫为了塑造国际化的索尼，一改日本企业家内敛的形象，举家迁往纽约第五大道，醉心于鸡尾酒会、乡间俱乐部和现代艺术。他的行动如此国际化，以至于当美国人发现他竟然是《日本可以说不》的合作者之一时，感到难以置信。正是盛田昭夫，以自己的国际化行为艺术，将索尼的国际化精神远播四海、流传至今。而托马斯沃森父子两代人，则将几代IBM人染成了“蓝色”，沃森“尊重员工、高品质务、精益求精”的三条核心理念如今仍然是“IBM宗教”的核心教义。成为公众的偶像并不难，而要成为企业内部员工的“政教合一”的精神领袖却是难上加难。中国当前最需要这样的企业家。 |
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