管理文摘-67

老刻刀 2014-02-24

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韦桂华：对于一个企业来说，其内部和外部总是存在着各种丰富的资源，能否整合好这些资源，对其加以合理、有效地利用，并充分发挥其优势和作用，对于企业的生存和发展往往起到十分关键的作用。
朱相桂：企业是资源的集合体，做企业就是对各种资源进行优化整合。一个企业的市场地位，不仅取决于其所拥有资源的数量与质量，更取决于其对资源的利用效率。在激烈的市场竞争中，善于整合内外部资源，这是企业赢得竞争加快发展的必由之路，是一种投资少、见效快的关键措施。
如何有效地激活和放大企业资源的潜力呢？就是按一定的目标及规则要求，对资源进行定向整合，使其按一定的秩序进行动态地有机结合。这靠什么？靠强大的资源配置力。一个企业，如果没有一定数量与质量的资源，资源配置力就无用武之地，你就会发出“巧妇难为无米之炊”的无奈；但反之，企业的资源再雄厚、再优越，资源潜力再大，如果缺乏足够的资源配置力来激活和放大，也只能处于休眠状态，无法形成现实的竞争力。可以这么说，现在摆在我们面前的资源很多，企业要获得和拥有一定数量，较高禀赋的相关资源并非难事，难的是如何有效激活和放大这些资源的潜力。换言之，当今企业缺乏的不是资源本身，而是资源配置力。国内许多制鞋企业沦为国际品牌的加工车间，就是整合力征服了资源力。

企业的整合能力不是天生的，是在竞争中锤炼而成的。必须要注重四点：一要视野开阔，二要善于集成，三要善于借力，四要创造文化。

不论团队大小，成功的领导人应该具备五个特质

特质一，拥有想法。历史上伟大的领导人，几乎都有自己的想法。朱利安尼认为，马丁路德和里根总统都是顶尖的领导人，因为他们有勇气追求自己的愿景和信仰：马丁路德争取黑人人权，里根坚决反共。
    特质二，具有勇气。真正的领导人能提出自己的想法，而不担心别人是否赞同。不像许多政客会根据民调，只说民众想听的话，领导人应该有自己的想法，并有勇气说出想法，否则充其量只是个跟随者。
    身为领导人，应该问自己：这是我想做的、该做的，以及做了之后我会引以为傲的工作吗？如果是，那就放手去做，有勇气把想法化成行动。
    特质三，充份准备。没有人生来就知道如何领导一个组织，领导人必须先做功课和学习。一流的领导人花很多时间预做准备。
    特质四，团队合作。领导人必须知道如何在组织中截长补短，以及成员的长短处各为何。一九九四年他开始担任市长时，纽约市有些急待解决的议题，其一是犯罪问题，他的专业让他知道该从何处下手。但是面对经济问题时，他便完全不懂，因此他雇用很多专家帮他。领导人可能犯下的最大错误是，认为自己无所不知，事实是，没有人有这种能耐。
    特质五，善于沟通。领导人必须善于表达，能以身作则，并直接与部属沟通，而沟通时必须诚实。今天的人太聪明，如果领导人不真诚，大家都会感觉自己被操纵。

一、企业竞争力首先反映在产品的竞争力上，而产品的竞争力主要体现在产品的特色和价格上。

二、企业竞争力的直接表现形式主要体现在市场的占有率上，而提高占有率就应该有载体、形象和行动。

三、企业竞争力最终体现在企业员工“这一个”、“这一群”人工作的积极性、主动性、创造性这“三性”的挖掘与发挥上，而这“三性”的挖掘与发挥不仅要靠激励机制，同时还要靠淘汰机制。

现代领导人才的新形象，大致具有以下六点特点：
　　（1）在德才素质方面，既有良好的持有态，又有积极的发挥态，更有出色的转化态。

（2）在领导实践方面，不再像过去那样偏重于发挥个体效能，而是更加重视整体配合，发挥群体效能。

（3）在管理方式上，由封闭型转向开发型，更加重视领导群体之间的纵向和横向上的联系，更加重视学习和借鉴外单位的管理经验，及时捕获、整理、分析和反馈各种信息资料。

（4）在行为方式上，由守摊型转向开拓型，或者叫由保守型转向竞争型，即不再满足于“成绩不大年年有，步子不大年年走”，而是力争创新、开拓，在较短的时间内打开一个新局面。
　　（5）在思维方式上，由单维型转向多维型，即在进行决策时，不再像过去那样，习惯于简单地从纵向和横向上进行“平面抉择”，而是以丰富的想象力，从多角度进行全方位“立体抉择”。

（6）在知识结构上，由贫乏型向丰富型，涌现了一大批单学历"T"型领导人才和双学历复合型领导人才。

蔡玮说，回想20载从商路，他总结了4条经验，愿与后来者分享：

其一，并不是每个人都适合创业，在必须具备的素质中，性格最重要，能力倒是其次。曾有调查数字说只有1％的人适合创业，他很赞同。“我觉得自己做生意是一件很苦的事，身体上的累根本不叫苦，心累才叫苦。如果不够乐观，如果没有点毅力，真的很难坚持下来。”

其二，要坚持，任何付出都不会白费。采访中，他反复举一个例子：“如果有两家药店，都做同一种药，一家为了赚钱，一家为了治玻最后赚钱的肯定是后面这家，只要把事情做好，肯定有收获，任何付出都不会白费。”

其三，多参考别人的成功经验。蔡玮有个“跟风理论”。为什么？“因为你需要考虑的问题，前面的人都替你考虑好了。”这些年，他常看财经类的报纸杂志，看到别人的成功经验、成功营销点子，他都会留心揣摩，如果合适就套用在自己身上。

其四，不管做哪行，一定要有自己独一无二的东西。有一次，他在上海宜家家具店看到一种欧式烛台，烛台两边用来装蜡烛的是两个对称的玻璃器皿，玻璃器皿底很深，形状有点像杯子，他当时就想到，如果在玻璃器皿中装上咖啡，将这款烛台变成情侣咖啡杯，一定很受欢迎。果然，这种“杯子”一推出，没过几个月就卖断了。还有，同样是卡布基诺咖啡，别的咖啡店都是将肉桂粉、奶油等随意浇在咖啡上，他则培训员工做成花朵、心等形状，很得女孩子欢心。

正确的观念决定正确的思想，正确的思想决定正确的行动。

成功不取决于年龄、学历、出身，只有你自己才能做出决定。因为人的命运在选择，选择的轴心在观念，所以人的命运不在出身；人的成功不在才能；人的幸福不在物质；人的完美甚至不在教育，人的成功、快乐就在于观念！你立志要改变自己家人和众多人的命运，你立志要让更多的人梦想成真，你必须郑重做出关系到你一生的承诺，并且坚持到底，坚忍不拔，直到成功。

三条原则告诉你创业成功者如何做分析

采用全面分析的方法来做计划，无论这种做法在商界是多么盛行，它都不适合大多数新创企业。创业者必须迅速将创意付诸实施，否则就可能坐失良机。新创企业要想生存下来并赢利，就必须拥有把创造性构想与一流的实施能力结合起来而形成的优势。因此，成功的创业者不会做过多的分析，而是采取迅速、廉价和及时的方法来做适度的分析。

那么，如何在过度计划与根本不做任何计划之间取得平衡？创业成功者采用的分析方法又有哪些关键要素？以下总结了三条指导原则：

剔除没有前景的创意

在评估创业机会是否可行时，创业者应该考虑三个相互作用的因素：创业的目标、外部环境变化带来的契机，以及竞争的基础是专有资产还是快速行动。对创业机会的吸引力(即风险和回报)进行评估和比较，是必不可少的。此外，创业者还应该以现实的态度评估自己的风险倾向等个人偏好。

在对创业机会进行全面分析之前就采取行动有许多益处，例如树立自信心和吸引追随者。这样做还有助于创业者制定更正确、更有根据的战略。成功的创业者会分阶段进行分析，一旦出现任何问题或风险，就立即着手寻求解决方案。他们还必须能够承认可能出现的错误，并且根据事态的发展调整战略。

总之，创业者应该对自己的创意加以适度的思考和发掘，在猜想、分析和行动的完美结合中逐步形成自己的战略。

您吸引团队的关键是：
（1）您知道往哪里去（目标），您能通过描述您的目标让下级对您的目标建立信心和忠诚；
（2）同时您描述的这个目标对大家的意义也要明确；
（3）您知道怎样到达哪里（途径和手段），同时也让下级建立对他们自己的信心，相信自己在您带领下通过努力也可以到达那里。
（4）您对下属有合理的组织安排充分利用和发挥各人的有点，让您更好更快地到达那里；
（5）您需要有协调和解决到达目标过程中各种问题和矛盾的综合能力。

微软的绩效管理体制的核心是：形成内部竞争，保持员工对绩效评定的焦虑，驱使员工自觉地寻求超越自己和超越他人。其主要成分有三个：个人任务目标计划、绩效评分曲线和与绩效评分直接挂钩的加薪、授股和奖金。
　　个人任务目标计划由员工起草，由经理审议，再修改制定。制定计划有几个原则：具体，可衡量，明确时限（不能用"努力提高"，"大幅度改进"之类的模棱词语），现实而必须具有较高难度。
　　绩效评分曲线的形状和角度是硬性的，不许改变（各级分数的百分比是规定的，最佳和最差的比例都很小）。评分等级有：最佳、较好、及格、不及格。做到任务目标计划并不一定意味着高分，你必须争取做英雄中的英雄，才有可能不落到最后。
　　微软的绩效体制能不断地驱使本来优秀的人群更努力地进取竞争，置优秀的一群于危机感的压力之下，使其自觉保持颠峰竞技状态。
　　年度加薪、授权、奖金与绩效评分直接挂钩，不及格就什么都得不到，还要进入"绩效观察期"。一个进入观察期的人通常就会主动辞职了，也就自然失去了所有未到期归属的股票认购权--这是最沉重的损失。