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企业长治久安的基础是员工的同心同德、同甘共苦，即真正形成有组织的合力，产生有组织的力量。这种有组织协同维系的基础一定不能是个人，而只能是精神性的东西，是理念，是价值观。个人理性难以超越个体的观念和能力限制，个体生命时间的限制，而只有精神性的东西才有长久的生命力。
另一方面，企业规模扩大以后，就应该有效地开放权力机构，让员工真正感觉到自己是企业的一分子，树立员工对企业的认同感和归属感，使员工能够在企业的平台上完成二次创业，真诚地贡献自己的智慧和力量，企业才能够持续发展，最终做大做强。
事实上，企业必须树立企业的价值观以取代企业家个人的价值观，以之作为企业判断是非，衡量贡献的依据。对个体的业绩如何衡量，个体的贡献如何回报，个体如何晋升，如何进入企业的权力核心层，企业要有明确的标准。如果企业不能建立这种机制，就不能为人才提供足够的成长空间，也就很难留住人才，企业的长期发展就难以保证。
企业建立组织理性可能的机会在于树立企业的使命愿景，进而明确企业的战略路径，确立起企业在产业价值链中的竞争地位，让所有的员工明确：“我们要成为什么样的企业（使命愿景），我们如何成为这样的企业（战略路径）。”并且在此过程中，每一个人将如何行动，每个人的贡献将如何得到回报。
总而言之，企业要做大，就必须通过确立公理来形成文化、构建组织、建立制度。任何个人都必须按制度要求行使其权力，由此保证企业的内在一致性，使全体员工能够真正协同。
研究企业发展核心战略要善于抓主要矛盾。任何企业在任何时期也都存在一种主要矛盾。企业主要矛盾不仅是最大的整体性问题，而且是最大的长期性、基本性问题。主要矛盾能不能准确地抓住，能不能有效地解决，对企业发展具有决定性的影响。如果解决了这个主要矛盾，那么其它问题就容易解决了；如果这个主要矛盾得不到解决，那么其它问题就难以解决，即使解决了也没有很大意义。例如：如果一个企业的主要矛盾是经营方向不准，那么即使再折腾也赚不了多少钱；如果一个企业的主要矛盾是营销工作不力，那么即使产品再好也卖不去多少；如果一个企业的主要矛盾是体制不顺，那么就更可想而知了。总之，研究企业发展战略，应该首先集中精力抓主要矛盾，并针对主要矛盾提出科学、实际、新颖、独特、简单的解决办法，而这套解决办法就是企业发展核心战略。
研究企业发展核心战略还要善于抓主要扬长点。发现主要矛盾或主要扬长点需要智慧，相应提出科学、实际、新颖、独特、简单的解决办法更需要智慧。要舍的花大精力研究企业发展核心战略，因为一旦把这个核心战略制定好了，就能够事半功倍地展开许多工作，从而加速企业的健康发展。
既然推进企业发展的基础因素发生了变化，那么就有必要重新评估中小企业转型发展的必要条件，研究表明成功企业往往具备以下6个方面的优势：
远大目标：企业的目标就象旗帜，经过战略分析的远大目标会强烈地激发员工的事业心，进而以公司的目标为蓝图，同时为自己构筑实现理想和事业的发展的通道。
组织效能：随着组织的扩大，其效能由于处于一个不断下降的过程，组织设计应该紧紧围绕企业的核心能力，保持信息流和业务流的畅通，调整影响组织效能的环节，保持员工的士气和高效工作状态。
激励得当：建立对员工进行评价的方法和体系，激励那些符合公司发展要求的员工。考虑多种激励的手段，保持员工的士气和可激励性。
速度：建立和保持组织快速反应的能力，变化是永恒的，组织保持敏锐性和快速行动的能力是一项重大优势。
新市场：原有的市场变得拥挤，收益的增长潜力也明显下降后，企业有必要寻找新市场。无论是产品和服务范围的扩展，还是地域的扩大，中小企业必须致力于发展新的增长点。
核心优势：企业的核心优势通常是有助于企业获得客户资源或降低经营成本，相对其它竞争对手具有比较明显的优势地位。
让企业文化成为核心竞争力
老子说："天下莫柔弱于水，而攻坚强者莫之能胜，以其无以易之。"
企业文化对企业而言，犹如水和空气之对于自然。水溶解万物，并融于万物之中。企业文化凝聚和焕发企业员工的归属感、积极性、创造性，得到全体管理者和员工的认同与维护，载荷于员工之中。在企业内显现为向心力、凝聚力及导向力，是企业核心价值观的外在体现。
企业文化对外往往以极强的竞争力凸现，代表企业形象，产生示范效应和强化效应。因此，企业文化是企业管理的最高层次，是培育企业创新能力、核心竞争能力的环境和土壤。海尔集团的高速度成长，其原因正如张瑞敏所论："海尔14年的成就主要不在于有形的东西，而恰恰是无形的，这些是观念、思维方式的彻底全新的变革。"
企业文化不能克隆，正如世界上没有完全相同的两个人一样，即使经营范围、目标市场完全相同的两个企业，只要其发展历史、员工素质、领导者品格等因素存在着不同，则它们的企业文化也绝对不会完全一样。文化的难以归纳和描述使得企业文化难以效仿和复制，令对手欲迎头赶上却无从下手，因而好的企业文化往往是对手最为敬畏的要素和企业自身最核心的竞争力。
企业文化不是一朝一夕就能形成的。积极的企业文化好比清新的空气，通过点点滴滴、似有若无的渗透，于无声处就浸透了企业成员的思想， 它积淀于人们的观念深处，成为一种思维定式和习惯。
什么是战略？迈克尔·波特在中国演讲中反复提到了战略这一概念。他说：“战略不是一个目标，而应该是方法，战略就是怎样定位，战略应该是你的竞争优势何在”。
管理专家施能自谈了他的观点：“中国企业正不断对产业经营进行增删以适应迅速变化的全球性竞争环境。每一种经营都是根据具体战略进行，战略是公司前进的方向，是公司经营的蓝图，公司依此赢得一个相对其竞争对手持续的竞争优势。战略的目的在于建立公司在市场中的地位，成功地同竞争对手进行竞争。”
战略的核心是通过整合去竞争，这就衍生出新的问题：对于企业来说，抢资源还是抓管理？资源也是生产力，中国目前的大环境，让为数众多的国企、民企坚定地选择了“先抢资源后管理”。原始积累过后的民营企业家们学会了用实际行动表达主张：抢夺资源、整合为王。
北京知行健管理顾问有限公司总经理孙树杰认为：“建立可执行的市场战略，需从三方面加以考量：方向、方位和方法，外部机遇与内在资源的最大匹配才是好的战略选择。”
在制定了正确的发展战略后，如何选择业态战略无疑是最先摆到企业桌面上的问题：目前我国零售业共有18种业态，哪一种更有生命力呢？
“业态没有生命周期，业态都有存在的空间，这是必须承认的。”黄国雄认为，不同的业态有不同的特点，关键是要抓住这个特点。百货卖精，超市卖廉，专卖店卖品牌，专业店卖品种，便利店卖时间，无店铺销售卖方便，他建议企业应按这些思路来具体研究哪一种业态更适合自己的特点。例如，百货店现在不能卖一般的商品，不能求全求多，要突出自身的精品，要突出时尚，要突出展示。目前，国内确实有一部分消费阶层达到了一定的档次，从这个角度讲，百货店再卖低价格类的商品，再求多求全是竞争不过小商品市场、超市等业态的。
同样，超市就是要卖廉价，不价廉显示不出优势，显示不出特色；专卖店要研究品牌，没有品牌就开不了专卖店；便利店卖时间，方便单身族的职工，但北京现在没有一个便利店赚钱，主要是24小时营业增加了成本，到了晚上大街上就没人了。
任何一种模式都是在特定运营下，特定的条件下采取的特定的经营形式。每一个企业，都处于不同的空间，都有自己特定的消费对象，不同的部门要根据部门的特点来研究自己的形式。具体的经营模式必须从当地的实际需要出发。
管理观之一：管理只对绩效负责。实际运作中就是要功劳，不要苦劳；要关注能力，不要关注态度；要关注才干，把品德作为基本的条件。
管理观之二：管理是一种分配，把责任、权力和利益分成等边三角形。
在管理上出错基本上都是没有把这三样东西分成等边三角形。很多管理者喜欢把权力、利益留下，把责任分出去，好一些的管理者把权力留下，把利益和责任一起分出去，也有管理者认为责任和权力以及利益都应该留在自己的手上，根本不做分配。这些管理观点都是错误的。
管理观之三：管理始终为经营服务，就是经营定位决定管理定位，要确保管理水平匹配经营水平，千万不能够让管理水平超过经营水平。
管理与经营是企业的两个面，经营是选择正确的事情做，管理是把事情做正确。从这个意义上说，经营是第一位的，管理是第二位的，管理始终为经营服务。可以用这样一个比较来说明，当一个企业在经营上选择薄利多销的时候，管理上就要选择成本管理；在经营上选择一分钱一分货的时候，在管理上就要做品质和品牌管理；如果像联邦快递一样在经营上选择“隔夜服务”，管理上就要进行流程管理；如果像戴尔一样用“直接定制”的策略，管理上必须做到柔性化管理。
我国企业管理变革八大趋势
一、由追求利润最大化向追求企业可持续成长转变。
二、由传统的要素竞争转向运营能力的竞争。
三、企业间的合作由一般合作模式转向供应链协作、网络组织、虚拟企业、国际战略联盟等形式。
四、员工的知识和技能成为企业保持竞争优势的重要资源。
五、从传统的单一绩效考核转向全面的绩效管理。
六、信息技术改变企业的运作方式。
七、顾客导向观念被超越。
八、由片面追求企业自身利益转变为注重履行社会责任，实现经济、环境、社会协调发展。
管理者常犯的毛病
第一个毛病：拒绝承担个人的责任！
第二个常常犯的毛病是没有能启发工作人员
第三个常常犯的毛病，是只重结果，忽视思想。
第四个毛病公司的内部形成对立。
第五个常犯的毛病就是一视同仁的管理方式。
第六个毛病：忘了公司的命脉：利润！
第7个毛病，时间问题，没有注意到目标。
第八个毛病，就是不当老板只作哥们。
第9个问题是没有设定标准 ,这个标准是什么意思呢？就是有一套制度，有一套规章，有一套做事的程序，这个统统都叫做标准。
第10个问题，纵容能力不足的人
好的领导者不直接发号施令，而是建立团队共同的愿景，特别在景气好的时候要谈危机，在景气差的时候则谈愿景。把正面思考与气氛带给团队。即使生意不好，都要让团队觉得未来的梦是好的。
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