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相比之下，华为选择了一条自主研发的道路。华为内部达成了这样一种认识，要在目前的主流产品上超越主要对手思科是相当困难的，因此他们采取了紧随策略：只要思科有新产品出来，三个月到半年内华为也会推出同类产品，从而保证在现有技术上跟上竞争对手。此外，由于华为已经发展到一定规模，可以支持研发方面的两线作战，因此也尝试在下一代技术上寻求突破，力争和思科站在同一起跑线上。 海尔彩电的负责人对记者谈了自己对服务的认识。他说：“质量应是服务的一部分，在开放的平台下，给用户提供高质量的产品就是给消费者提供的一种服务。所以说，在这种条件下，服务本身就是与用户之间的交流。你把产品销售出去之后，你就应该把用户作为一个终身的用户，作为一种信息源，来沟通、来交流，在这种信息的反馈上得到更大的价值。” 正是因为有了这种认识，海尔彩电进行了从上门调试服务、三全服务、产品生日服务到亲情1+1服务等九次星级服务大升级。消费者享受到了售前、售中、售后、回访、培训等丰富多彩的一条龙个性化服务。这也是海尔彩电之所以备受欢迎的一个原因。 组织必须建立价值观，而价值观是通过基于价值观的领导得到发展的，领导者必须清楚：你的一言一行都会对组织文化和价值观产生影响，所以你的仪表、语言、行为都应符合价值观的要求。组织的领导者必须成为榜样，因为责任与权力是成正比的，如果在做人的基本原则上动摇，其影响会迅速波及全公司。 组织领导者应具有发现未来和发展未来的能力，要战略性地思考和行动。战略是组织的方向，领导者最需要思考的是战略，最需要付出精力的是实现战略的行动，领导者必须以战略的眼光去思维，以战略的角度去工作；要有依据而且快速地做出决策。科学意义上的决策的确是完美的，但是，我们几乎不可能取得它所要求的全部信息，更重要的是时间不会等待我们，所以我们必须学会在复杂的环境面前依赖某种核心要素做出决策。组织领导者是资源分配者和机构领导者。组织领导者应在整个公司中创造一种目标远大、敬业和挑战的气氛；要清楚地认识自我。 策略五问，带来了机动性、预见性 为公司定调而沟通 经理人应该迈向自己的工作目标，除了思考、计划、辅导员工、分配任务、签署文件以外什么都不做。 陆逊谈上下级关系 陆逊是东吴时候的大都督，他曾对以才气自负的诸葛恪说：在我前面的人，我必定要尊敬他而与他同升；在我下面的人，我一定扶持他。现在，你对上盛气凌人，对下瞧不起人家，恐怕这不是处理问题的根本。诸葛恪不听他的话，终于被杀。 智慧评点： 如何处理好上下级关系，是管理的核心问题之一。要处理好上下级关系，就必须特别重视争取最大合力和助力.陆逊深悟此道，所以成功，诸葛恪执迷不悟，终于导致被杀。 什么是一流的企业和企业家？ “一流的企业做文化、做标准，二流的企业做品牌、做资本，三流的企业做项目、做产品。”严介和认为，这是中国乃至世界不变的道理。 “一流的企业家是只做人不做事；二流的企业家是先做人后做事；三流的企业家是先做事后做人。”严介和一针见血地指出，人生就是三部曲：第一步改变是先做事后做人；第二步是先做人后做事；第三步是只做人不做事。 一流的总裁、一流的CEO是什么？严介和认为，在中国一流的总裁应该是总裁＋奴才，二流的是总裁＋总裁，三流的是奴才＋奴才。为什么说一流的总裁是“总裁＋奴才”呢？因为他是因为理解再妥协，并非糊里糊涂的妥协，他知道没有妥协就没有和谐。这就是一流的总裁；二流的总裁唯我独尊，属于总裁＋总裁；三流的总裁缺乏创新和创造意识，唯命是从。 能够在正确的时间讲述正确的故事，将成为在新世纪应对挑战和获得成功的重要领导技能。越来越多的企业还在专家帮助下开发有利于企业的故事。这些企业故事不仅能够讲述公司的历史，增强员工对公司的认同感，同时也告诉员工只要努力付出就会有回报。 当然，企业主管讲故事是有讲究的。著名企业管理专家诺尔迪奇归纳出企业领导常用的三种故事类型：第一类故事是“我是谁”，即讲述自己感人的经历和成功的经验，用个人的故事来打动人心，调动员工的积极性；第二类故事是“我们是谁”，即在应对时代变迁过程中激发团队协作精神，促使全体员工心往一处想，劲往一处使；第三类故事是“我们向何处去”，即描述、解释企业在未来要做些什么以及企业要怎样走向未来。这类故事勾画现实和理想的差距，激发公司员工行动起来实现理想的热情。 会议即是工作 好的会议不会从天而降—它们是需要精心设计的。召开一个成功的会议就像是生产一个好的产品一样，你不仅仅只是建造它，更应该仔细地思考、计划，并设计：你需要什么样的人和程序来使这个会议尽善尽美？但是首先你要让人们保持一致的认可，即会议就是工作—而不是一个空洞的典礼，不是让你处于煎熬中，时刻想着回到办公室去。 不同的会议 别样的交流 不同的会议要解决不同的问题，所以不同种类的会议要求不同的交流形式。如果你不清楚会谈的类型，那你就要去了解，否则你的会议结果可能就不会清晰。 |
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