|
什么活你就干什么活，不要去多想。因为这是一个积累的阶段，大量的付出，既能让你获得失败的教训和成功的经验，又能让你比别人更快地度过职业迷茫期。30岁以后，你就要努力成为一个好的领导者。这样，你才会用全新的视角去看待问题，而不再只是去做具体的事情，并会渐渐形成自己的逻辑思维方式。但是，45岁以后，无论你是不是一个领导者，你都要努力使自己成为某个领域的专家。因为未来的30年的结果，是你在45岁左右做出的决定造成的。 临时雇员派生新的历练契机 《培训》：那么，拜耳是通过哪些方式方法来帮助女性员工突破“职业天花板”的？ 吴白莉：比如在生育哺乳期，拜耳会为女性员工提供一个非常特别的待遇。这段时期，她不用担心工作空缺问题，或是担心会增加其他同事的工作负担，因为公司会临时雇佣一个替补员工来代她继续工作。当然，她也无需担心自己会失去这个岗位，因为替补员工的工作期限就是她的产假休养期限。这是对处于生育期的女性员工的极大支持，也显现出公司对人才的尊重和信任，并不会因其生育问题而放弃她。 换个角度来看，这种做法也间接地提供了一种新的岗位历练机会。比如在德国、美国等海外工作的女性管理者，当她们准备去生孩子时，当地国家可能会向中国区发出一个填补岗位空缺的人才聘用通知。那么，中国区就可以选派具有国际化管理潜质，需要更多培养国际化经验或相关知识背景的女性管理者过去做短期的学习和工作。 实际上，当职场女性做到高管时，她们通常会更多地表露出一些特征，例如细致，周到，善于体察别人，更愿意为员工着想，尤其是对女性下属的职业发展困难更为理解。他们的抗压能力、化解冲突的能力、协调团队的能力，都会得到很好的发挥。所以在那些竞争压力较大的企业中，倘若你的上司是一位女性领导者，或许，的确是一件很温暖人心的事。我想，很多女性管理者之所以被拥戴，跟这个有莫大的关联。 《培训》：还有其他的举措么？ 吴白莉：拜耳作物科学首席执行官桑德拉·皮特森（Sandra Peterson）曾表示，作为一个成长型企业，除了需要注重雇员的多元化，跟女性员工多交流并帮助其突破职业发展瓶颈外，公司更需要重视女性的意见表达。所以，集团会选取不同部门、不同层级的女性员工代表加入到会议的讨论中来（由于高级职位大多是男性），以获得下面员工最真实的情况反馈。 拜耳家庭日（Bayer Family Day）也是成功范例之一。在拜耳，员工可以带他们的孩子、亲人、朋友来一起做游戏，可以享受公司为他们准备的美食，可以参加小型培训。由于女性很多的成就感来自家庭的认可程度，所以，拜耳家庭日活动可以让女性员工的家人了解其工作环境，切身感受公司对她们的尊重和关怀，使之获得自信和满足感。 事实上，家庭日已被视为每年一度的企业家庭盛会，它有助于传递企业文化，赢得员工家庭的支持，增强员工的归属感。正因如此，当今不少企业越来越重视“企业家庭日”活动，许多管理者已将“关注家庭、重视亲情”纳入企业文化建设范畴。 有意识地发掘高潜质女性员工 《培训》：在提升女性领导力方面，拜耳提供了哪些培训与学习的机会？ 吴白莉：对一个很有潜力的女性员工而言，如果她想在30岁之后成为一名出色的女性管理者，具备较高的学习敏感度将是提升其领导力的必备条件，并且，这还会给她带来很多变化中的快乐。 在我看来，培训是要创新而不是去发明。与创新相比，发明需要足够的想象力，以实现从“0”到“1”的突破。而多数职业女性在此方面并不具有特别优势，她们的优势在于：更细腻、更有韧性。所以，公司更鼓励她们在大框架下，去深入研究某个全系统及其核心组件元素，然后按需调配，持之以恒、不厌其烦地尝试做创新类的工作。这就需要有较高的学习敏感度。 最近，我们还开了一门“职场漫步”培训课。在这个培训中有一个亮点环节：桌游“只言片语（Dixit）”。这款游戏，3~6人参加，每人7张牌，每张牌都画着精美的图案，玩家们可以挑战无限的想象空间，通过简短的文字、小小的动作等，来猜测并描绘牌主手上的卡牌。游戏规则也很简单，每轮设一个牌主，若我是牌主，你们全都猜中了我手中卡牌的含义，那么我不得分，你们也不得分；若你们全没猜中，同样都不得分；大家猜的有对有错，那么猜对者得分，我也跟着沾光并得分。 其实，这个游戏最重要的是她们的话题讨论部分。“游戏中你体会到了什么？”“从别人的发言中你获得了什么？”“为什么她能得冠军？”等，都是可讨论的内容。当冠军发表感言时，你也会感同身受：第一，要站在他人的角度才能理解别人的需求；第二，每个人都有责任、有机会去表达自己；第三，不要只关注输赢，更需要关注他人；第四，有时你的成功是伙伴、团队给予的，而不是你努力的结果。 所以，尝试将桌游“只言片语”带入培训，用步入新生代的生活方式来介入员工的学习过程，学员的体会就能因相同而欣赏，因相异而成长。 这个课程的设计团队，全部都是女性，她们用自己细腻、独特、有创意的结构方式给新员工带来了有价值并快乐的培训课程。因此，在女性较多的团队里，鼓励创新，接受可能的失败，都会为她们的成长带来重要的意义。 《培训》：您怎么看待高潜质女性员工的培养问题？拜耳是否配有相应的人才发展项目？ 吴白莉：我认为，作为女性管理者，一方面，她要有意识地去培养下属（不仅仅是女性员工），有责任去发现有潜质的人才，并给他们发展的机会，匹配其真实的需求。另一方面，女性管理者要更多地学会信任下属，勇于放权。比如我会安排一个我们的内部顾问，去构划整体团队的工作计划草案。我希望通过这个方式，帮助她更快速、更清晰地了解整个部门的工作蓝图，让她有机会站在更高的角度看到工作的意义，而她的草稿真正会成为我们讨论终稿的原始资料。再比如，有些助理会被安排在培训现场做观察员，希望她能够真实感受培训的实施是怎样的，从而理解她的工作是如何支持到了培训，她们还会参与对培训总结的撰写、整理等。 对于人才计划，我的看法是，公司制定的培训与学习项目越是通用的，就越难做到不拘一格育新才。正如古谚语“Everybody's business is nobody's business（人人负责，等于没人负责）”一样，假如老板说，每个人都可以去做这件事，结果可能没人去做；假如老板说，这个东西对所有人都合适，结果可能对任何人都不合适。 有时候，我倒觉得那些有方向而不一定具有明确目标的人也是挺好的。当一个人对目标过于决断时，比如明年要当经理，后年当总监，这种人有时是挺令人和令自己紧张的。因为这样，他会常常表现出带有明确目的性的意图和冒进性的动作，会让周围人都感到不舒服。假如他始终保持一种方向，反而会自然地走出一条道来。所以，有时我反对固化的人才发展计划或职业发展路径，因为人的成长不是可以计划的。高潜质女性员工同样如此，她需要做的就是保持自己的大方向，不要背道而驰，同时，经历任何“拐弯”阶段都是可以的，那将丰富她的人生。 《培训》：这是很有新意的见地。结合男女的思维差异来看，对于成长中的职业女性，您还有什么建议吗？ 吴白莉：从男女思维模式的差异来看，通常男性的思维更注重方向，把握大局，女性则可能在解决方案上想得更为细致。在这个意义上，有时职业女性会更多从男性高管身上学习。 对于正处于职业发展中的女性员工，我还有几点经验总结供参考： 一是女性的渗透力更强，因为她们很有韧性。有时，一件事情最初可能是由男性推动的，但真正使之持续做下去的或许是女性的力量。所以，在当前男性讲求速度和效率的社会，女性力量的存在将是一种很好的清凉剂。 二是女性要保持自己的细腻、关爱、专注等特质，能平等地、安详地看待事物。很多职业女性经常会有嫉妒、抱怨等心理，缺少度量，不够大气，常常会“在阴沟里翻船”。 所以，我经常讲一句话：想要格局大，就要多历练；想要格调高，就要加强自我修养。格局问题，可能你需要时机，而想要做个高尚的人，完全在于你自己。当格局有限时，你要学会提升你的格调，包括对你自己、你的家庭、团队、公司和你的国家的认知。 三是要学会主动提出适当的需求。那些特别愿意替别人着想的女性员工，很容易给人以一种误解：她没有需求。这时，她就需要问自己两个问题：我的真实需求到底是什么？我能不能直接告诉上级我的想法和期待？ |
|
|
