|
从柯达内部来讲，从六、七年前就应该知道自己的未来就是这个样子了，这个公司的产品已经没有任何发展方向了的，它应该做的就是把自己的业务缩减掉，而不应该做任何没有意义的投资了。诺基亚也是，在三、四年前，诺基亚一直在嘲笑苹果的东西非常不好的；但实际上他们没有看到市场的发展，手机已经不仅仅是打电话的功能了，他不了解市场的发展方向，不知道客户到底需要什么，也不知道竞争对手到底在做什么，所以结果就是在自己的高傲中慢慢走向死亡。 我现在是金岩资本做财务顾问，说到商业模式，中德环保的王总讲了很多业务模式的转型，我的理解是他们的业务更多是资本密集型的大型企业的转型过程。我之前的很多经验更多的是高科技企业，尤其是以互联网无线为代表的企业悄然转型的过程。 其实这个话题在讲到CFO在商业模式创新功能之前，我还是简单在强调一下我自己对CFO的理解，其实这个话题刚才已经有好几个人讨论过了，这也是整个国际学术界、实业界都比较认可的，CFO的主要功能就是两个，一个是控制，一个是司库；控制功能再分为财务会计和管理会计；财务会计包括会计政策、日常帐务处理、总长管理、会计科目表、应收应付、固定资产核算、对外报表等等；管理会计主要包括管理报表、多维盈利分析、绩效考核、财务和业务计划与计算，支持新业务的发展等等，它更多的是跟企业的管理更直接相关的。 其实不管是财务会计还是管理会计，还是跟会计关系比较大的，所以这一块我们会发现很多人的背景，更多的是像那些大公司里面做过财务总监，或者是四大会计师事务所背景出来的，他们也有一些资格证书。这也是我们在跨国公司中看到的财务总监的范畴，还是主要在这些方面。 司库方面，主要是先进管理、流动性管理、金融投资和风险管理等等。作为一个CFO，最主要的工作是让股东的价值得到提升。CFO跟传统的CPA平时学到的那些或者在企业财务工作中很多已经不完全一致了，很多时候需要投资银行、上市、并购的经验，很多企业在上市的时候，会从一家投行或者是咨询公司挖一个专业人士帮他做这些事。 一个企业在不同的发展阶段，对CFO的要求是不一样的。最早期的时候10个人的公司，一个出纳、一个会计就可以了，或者把财务外包出去；发展大一定阶段的时候，跟客户签协议的时候，还是要做很多评估的；等真正企业做到一定规模的时候，需要大规模资本运营的时候，才真正需要一个好的CFO。 前面是一些基本的我对CFO的理解，跟我后面讲的案例是密切相关的。这个案例是电子商务类的互联网公司，当时有很多风投公司给它投资，当时拿到的投资额是几千亿美元。它为什么能拿到这么多的资金呢？这个企业最大的优势是政府关系好，有牌照，而风投最看重的是行业未来发展前景。但是这个企业的业绩比较一般，有亏损，但是资金实力雄厚，而且还不停的招人，招到了200的人，也搬到了豪华办公室。 但是尽管亏损，风投对这个企业仍然期望很大，渴望某日市场能爆发增长。为了IPO，他们也招了职业经理人做CEO，从架构上来讲有四到五层的信息不对称以及不同的利益冲突方。这个CEO以前是在大公司做的，所以进来之后就按照所谓的上市公司的要求，在运营方面花了很多的精力，比如说请来咨询公司，把内部流程梳理好，写了很多文档，告诉他们一步一步怎么做。在风投眼里，这个企业也越来越好了，通过各种图表把这个企业展现成为很有前景的一家企业。 但是实际上这个企业是不是盈利了，这个行业到底在朝哪个方向发展，这个行业内的企业到底在拼什么？每一个企业都有自己独特的竞争优势，但是这个行业分析大家都没有去关注。后来因为各种原因，CEO也辞职了，这个企业的未来就极其不明朗。这个企业的财务中间还是比较敏锐的，知道这个企业发展前景怎么样，如果他发现行业发展有平静、竞争力不足、内部管理不规范，他也就跳槽了。当时我临时做了一段时间代理CFO的工作。 在新的CEO到来的时候，我们按照传统的方式对这个企业进行了业务流程的分析，比如说我们会去评估这个企业的收入是怎么来的。我们先看它的价值驱动因素，它的收入是根据交易量来的，交易量是根据用户数来的。作为一个互联网企业，有一个流程来最后达到销售收入的增长的。所以在这个过程中，我们希望通过这个方式能够找到价值驱动的因素，找到KPI，找到如何制定这个企业的运营流程、计算方法和考核方法。 通过这个分析我们会发现，其实这个企业每一个部门对我们刚才提到的价值流程是有一定的影响力的。交易比数，运营部门是最有影响力的，交易量大的时候，运营可能就跟不上了，到时候交易订单就卡住了。交易用户数就是客服的问题，如果客服的水平高，来了以后就会持续的粘在网站上持续运营；注册用户数就是编辑的水平，如果编辑的水平高，注册用户来了以后就不会走了。 我们最后把这个价值创造流程跟业务部门，以及每个流程联系在一起，哪些是收入驱动部门、哪些成本接受部门，把它分析好。但是分析好以后，这个企业就能实现它的战略目标吗？其实不是的。在外部环境来看，这个市场到底怎么发展，竞争对手如何、客户有什么需求，其实大家并没有触及到这些核心的利益。 原来的方法过了一两年是失败的，后来CEO也离职了，我进去之后就很好奇，这个企业到底问题在哪里。当时其实我还跟有些董事提过，我说我要不要进去看一下商业模式，某一个董事给我了一句冷冷的回复，就是说董事会负责模式和战略，你不要去碰，你只负责财务就可以了。但是我也偷偷做了一些工作，第一个工作就是访谈，从代理CEO、部门总监、市场部的员工跟他们去聊；同时为了这个关注市场发展，因为我们是电子商务公司，可以通过一定的渠道知道市场发展的情况。 通过这些访谈，以及第三方的官方数据，我们比较了行业内有三家公司，最后发现访谈的结果是非常类似的，大家都一致认为这个行业最关键的是产品和服务。其实对于很多电子商务网站来讲，之前并没有意识到产品、服务多么重要。我们还有一个市场助理，级别也很低，我相信在公司里没有人听她的意见。她是从我们的一个竞争对手跳槽过来的，她说她原来所在的公司每周都会有一个新产品的发布，不停的去改，这样一年就会有50多次修改产品的机会；而我所在的这家公司，一年只做了一个新产品。 而且当时他们推出的新产品市场反映是非常好的，但是就怕另外两家竞争对手去学，但是最后根本没有看到他们推出类似的产品，从这个角度上就可以看到，这三家公司对市场反映的情况。 第三步，做了这三个公司模拟的损益表，我们知道每一家公司大概有多少人、有多大面积，基本能够测算出每家公司的基本情况。最后结果是行业第一名年盈利是几千万；第二名规模比较小，资金也比较短缺，但是年盈利几百万，产品最好，也最灵活，会根据市场情况调整自己的业务，进行业务整合，市场反映是最好的。 这是我们当时总结出来的一个竞争优势的分析，这是本公司、竞争对手一、竞争对手二，在优势方面、劣势方面、产品和功能、客户及合作伙伴、客户等等进行方面分析。这是我们财务量化后的竞争分析，从交易量上来说，第一名大概是我们的7倍；这个企业背后有很多不同的商业模式的因素，导致他们的收入价格和成本是非常大的。比如说成本大的一个原因是后勤方面；在价格方面为什么价格差别这么大呢？也是因为合作对象是不一样的，有的是跟北京合作，有的是跟江西合作，最后的结果是大家的差别非常大。第一名有3000多万的盈利，我们是1000多万的亏损，根据这个我们制定出一个2009年的销售目标，我们假定再过一年至少能做到盈亏平衡。 之后我们想到改进方式，将核心放在开发产品和服务上去，这是纯粹的业务问题；最大的瓶颈是技术和研发人员，而行业内技术人员懂行业的人是非常缺的，所以他们有被挖走的可能。所以我们按照喜鹊资源制定出一个发展计划，这个月这个产品上线，下个月另外一个产品上线。 这是技术部门的工作计划，这一块跟财务有关了，当时我们为了鼓励这些技术人员能够按计划的完成这些指标，我当时就跟人事部说，我们跟董事会要一笔专门的经费，分配给这些做项目的人员，比如说整个IT部门50万，他们这个项目做完了给他们5万，另外一个项目做完再给他们5万，这样一年下来项目做完了，这笔钱也分完了。 我们每个月会准备一页的报告，比如说把市场行业的发展情况、竞争对手的情况、我们公司过去一个月和未来一个月技术研发的走向、市场推广手段等等，当然我也会把上一个月的业务指标告诉他们，还有一个是市场份额。这样董事会就会发现，这些他们并不是很看好的管理团队，每个月都能做到业绩的提升。 另外就是内部的沟通方面也加强了，因为以前每个部门都是相对比较独立运营的；现在我们加强了内部沟通，在做新产品上线的时候，也要让市场部的推广活动和我们的新产品上线结合在一起，并且每日监督市场份额，查找升降原因，这样保证整个公司朝一个方向发展，而不是每个部门只顾自己的利益。 另外不可避免的还是进行了成本的缩减，我们最高峰的时候有160人，经过裁减之后是八、九十人，办公室也换了一个更小一点的，所有的成本能压的都压了。经过半年左右的时间，开始的时候市场份额还是在下滑，后来就慢慢稳步上升，我离开的时候回到了历史最高点，15%-17%，公司扭亏为盈，同时也在寻找其他的业务发展模式和业务增长点。 刚才我讲的这个案例是从一个CFO的角度，从企业的战略层面、运营层面，最后还是落实到数字、成本控制的层面，一步一步变成不亏损，开始盈利的企业。我刚才所做的所有的一切还有一个局限性，我们都局限在一个特定的市场范围内，比如电子商务是做运动鞋的，如果你做到了No.1，但是运动鞋的市场是下滑的，你的业务也会受到影响。 一个新的产品的出现，其实迟早会替代现有的产品；即使我说的这家电子商务公司，做到了这个行业的No.1，但如果这个行业在萎缩，如果他没有在合适的时间开发新的产品、招到合适的人，这个公司最终还是要走跟诺基亚和柯达的道路，据我了解，这家公司在这个领域发展得也不是很好，所以还是需要另一次的战略转型。 商业模式创新能给公司带来一定时间内的竞争优势。但随着时间的改变，商业环境也在不断调整，公司必须不断地重新思考其商业模式。CFO利用数字挖掘参与商业模式创新，也必然是持续不断的过程。
因企业的发展阶段和文化背景不同，CFO的职责也千差万别，从最基本的记账，到预算考核，进而到战略管理，资本运作和商业模式创新。所谓商业模式，指为了实现股东价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过提供 产品和服务， 达成持续赢利目标的组织设计的整体解决方案。与传统行业比，互联网行业的商业模式特别重要。因为在产业链中，不管是客户、供应商、竞争对手，还是业务合作伙伴，都有极大的不确定性，不是简单的生产和买卖关系。 我曾经在一家互联网公司做过兼职CFO。公司创立之初，董事会就一直在讨论最合适的商业模式，到底是作为一个平台整合业内其他互联网公司，还是自己独立发展业务？讨论的结果是，独立发展业务，靠自身发展壮大，不再作为平台整合竞争者。想法是好的，但结果是竞争对手经过短期阵痛后开始独立发展，寻找最优商业模式，越做越大，开始超过该公司。该公司则增长乏力，扭亏无望，但不管董事会还是高管，都未找到问题所在和解决之路，之前的CEO还曾一度在内部流程上下了大功夫，甚至不惜请来咨询公司梳理流程。 我最关心的一直是这个行业的价值驱动因素如何，竞争对手如何，而公司自身存在何问题以及如何改进。 第一步是如何发现问题。方法之一就是先与员工交流。从市场部、技术部、编辑部、销售部到客服部。让人意想不到的是，很多级别较低的员工，其实思路非常清楚，只是他们的声音一直没被关注。如一个从竞争对手企业跳槽过来的市场助理，就认为公司在产品开发和客服方面非常薄弱。竞争对手每周推出一款新品，并一直努力提高VIP客户的服务水平，因为他们知道行业的核心价值是为VIP客户提供最优质的产品与服务。竞争对手曾推出一款新产品，客户体验超好，所以很怕行业内其他公司模仿。遗憾的是，公司一年来都未关注过这一产品，而一直在关注优化企业内部流程。公司高管也一样，他们有自己的想法，但董事会不一定听他们的想法，另外管理层内部也有不同声音，缺乏协调一致实现战略目标的机制。 第二步，还需将业务与财务分析结合起来。经过与20几名员工的沟通及与高管的深入讨论，我准备了一份行业内三个领先公司的模拟财务模型。从中不难看出，业内前两名公司不管在销售额、毛利、成本结构还是净利方面，都远优于本公司。排名第一的公司盈利达几千万元，而本公司仍处于盈利遥遥无期的状态。本公司的多项弱点也变得非常明确，如产品更新慢，缺乏竞争对手的核心产品，系统落后且不稳定，技术人员流失率高，VIP客服不足，成本过高等。针对这些弱点研究了和竞争对手的解决方案，也变得逐步清楚。 经过与董事会的沟通，我与各部门主管制定了如下方案： 1. 提高产品竞争力。实现这一目标的瓶颈是公司产品开发部门的人员不足。经过与技术总监和人事总监的讨论，为公司制定了全年产品开发目标，如每个月应该有何产品上线，何时公司可以在产品方面与竞争对手处于同一起跑线。为鼓励员工按时完成任务，我们还建立了专项基金，在每一重要产品上线后，为项目参与人员放绩效奖金； 2. 加强VIP客服，为客服人员制定考核指标，定期考核，并与绩效挂钩； 3. 削减成本，包括减少冗员。 最后，要有监督机制。衡量公司竞争力之一的指标就是市场份额，所以除收入和利润指标外，市场份额成为每日监控的重要指标。任何份额的波动都需得到解释，任何上述新产品的上线也将于市场份额指标挂钩。经过半年多的努力，公司市场份额从7%增长到15%，年度计划中的工作计划和产品都得以实现，员工流失率也降低了很多。预计接下来几个月，公司将扭亏为盈，并重新取得行业领先地位。 |
|
|
