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从新品上市到产品成熟，组织需要一个学习过程。公司可以根据销售学习曲线，合理配置销售资源。
当公司推出新产品时，都有一种冲动，想赶快组建一支销售团队，以最快的速度赢得客户。但是，以我们25年来在新创企业和新产品推介方面的经验看来，过快地组建一支庞大的销售队伍往往得不偿失，会导致公司很快烧光现金，收入却达不到预期。事实上，要提高销售效率，公司上下首先应该掌握“销售学习曲线”，即了解客户是如何获得并使用产品的。
在制造行业，学习曲线的概念深入人心。员工们在生产线与采购、制造、工程、规划及运营各个部门之间互相交流知识和经验。随着时间的推移，整套流程的效率就会提高：因为流程重复的次数越多，其效率就越高，成本则越低。
事实上，新产业的创办和老企业新产品的投放，也遵循着一条与制造学习曲线相类似的销售学习曲线，只不过这条曲线是以公司与客户之间的双向交流来呈现的。在客户接受和使用产品的同时，公司对产品配置和有关产品制造、销售的流程都在进行修正。（参见副栏“制造和销售的学习过程”）一支庞大的销售队伍只会给公司攀爬学习曲线拖后腿。所以说，企业应摈弃传统的销售理念，先要对组织进行自我改造，以更好地了解客户并对客户需求及时做出回应。
值得注意的是，组织的销售学习曲线不能与销售员个人的学习曲线混为一谈。多数公司都期望自己的销售代表能在上岗的头几个月里，随着对产品、客户、市场和竞争形
势的了解加深，立马从新员工变成老练的销售明星。本文描述的销售学习曲线完全不同于个人学习曲线，它涉及营销、销售、产品支持和产品开发等所有与客户打交道的部门。这一组织学习流程可提高公司每位销售人员的平均销售收益（salesyield），进而影响所有的销售代表，不仅仅是新手也包括经验丰富的老手。
本文把销售学习曲线看做一个框架，用它来帮助公司管理者和投资者制定周详的新产品上市战略，准确地规划资源配置，设定合理的预期，避免灾难性的现金短缺，缩减取得赢利所需投入的时间和资金。不过，首先让我们来考虑一下新创企业和老企业在投放新产品时会碰到的一些意外问题。事实上，如果人们把销售职能视为一个学习过程，这些问题原本都是可以预见的。
新产品销售挑战
25年前，创办一家公司或推出一件新产品的最大风险在于技术上是否可行。管理人员相信：“只要产品能搞出来，顾客就会来买。”如今，由于产品组件的模块化和开发工具功能的增强，产品开发周期变得更加容易预测。也正因为如此，大部分公司面临的最大风险已经从“如何把产品做出来”变成“如何把它们卖出去”。企业家们必须问自己这样一个问题：“产品搞出来后，顾客会来买吗？”
不过，如果公司在新产品投放时，为了尽快打开市场而按照传统的销售理念迅速增加销售人手，其结果往往适得其反：收入增长令人失望，现金出现严重短缺（参见副栏“销售队伍该有多大？”）。这是因为，传统的销售理念解决不了新产品打开市场过程中将遇到的一系列挑战：让客户了解新产品需要时间；公司了解客户如何使用新产品也需要时间；要为客户提供一款充分满足其需求的理想产品，少不了要对产品设计进行修正；服务问题有待确认和解决；需要开发可重复的销售模式；选择恰当的市场定位；设计有效的销售激励机制，等等。下面就有一个相关的例子。
创业途中修正销售战略Scalix是一家在竭力寻找正确销售模式的新创公司，它致力于开发基于Linux操作系统的电子邮件和日历程序。公司创始人认识到，占市场领先地位的电子邮件系统，比如微软的MicrosoExchange，其内在架构原本只是为工作组（workgroup）设计的，而从未进行过升级以便为大型组织提供高效支持。他们相信，Linux操作系统的颠覆性将为新的供应商提供难得的市场机遇，使它们能够凭借更安全可靠、更容易升级、更廉价高效的解决方案进入成熟的电子邮件市场。他们的具体目标是把邮件系统的总拥有成本（totalcostofownership，TCO）削减50％～60％。
2003年7月，Scalix基于惠普公司（HewlettPackard）的开放邮件系统（OpenMailsystem）推出了它的新产品。各客户公司的首席信息官们在接受早期采访时，对该产品所许诺的成本削减反响热烈，因此Scalix决定迅速扩大其销售能力（salescapacity）。Scalix最初的战略很简单：招募一名干劲十足、具有企业经验的销售领导，直接面向大公司的首席信息官们进行销售。
然而，随着Scalix在大公司的销售活动逐渐深入，它遭遇了一系列的意外问题。第一个问题是，首席信息官们显然并非购买电子邮件系统的主要决策者。许多情况下，低一级的运营部门IT经理，也就是负责维持系统日常运转的人，很排斥Scalix的解决方案。他们不愿意费心劳神地让那些习惯了Windows界面邮件系统的管理员转而使用Linux系统。而且，这些管理员自己也把转向Scalix看做在职业生涯中走弯路。
第二个问题与第一个密切相关。Scalix发现，许多大公司需要先适应整个Linux系统，才愿意在它上面运行Linux电子邮件软件。尽管Scalix的大部分潜在企业客户都有一小批接受过Linux培训的人，但他们并不使用Linux的电子邮件软件。Linux的早期用户，如亚马逊公司（Amazon）和EBay公司，只在Linux系统上运行面向客户的应用软件。
第三个问题的性质完全不同，可能也最棘手。Scalix获悉，其产品还不够完善，未到最佳投放时机。CEO格伦·威诺克（GlennWinokur）解释道：你推出了产品，自以为能被市场接受，结果发现不是那么回事。你的产品已经九成合格了，但还有一成有待跟客户的反复交流来加以完善。从7月份我们的产品投放市场以来一直到今年年底，我们与客户一起对产品进行了反复试验，充分了解了客户对企业级电子邮件系统的要求。”
由于存在上述问题，Scalix面向大企业的直接销售举步维艰。后来公司只是向少数几个公共部门的小客户卖出了一些产品。看到这种情况，公司立刻纠正了自己的销售方针。在2004年中期，公司彻底改变了原先主打Linux铁杆支持者和早期用户群体的产品上市战略，转而将目标对准了高等教育和公共部门等规模较小的机构。事实上，Linux在这些机构中的接受度是最高的。为实施这一新战略，Scalix招聘了两名内部电话销售代表，负责招徕业务。由于销售人员的报酬降低，销售周期缩短，新模式的经济效益比原先的现场推销方法要好得多。目前，修正后的销售战略效果不错。2004年和2005年，Scalix两度入选著名风险投资杂志RedHerring评选的北美地区私营企业100强。
公司与使用产品的客户进行交流互动，以了解如何更好地满足客户需求，并针对客户需求做出调整，这样的做法并不少见。可以想见，如果Scalix能稍缓招募传统的销售队伍，从一开始就让所有与客户打交道的部门专注于了解客户需求，就能节约稀缺资源，更快地吸取经验教训。
老牌公司开辟新市场老牌公司在投放新产品时，会犯许多和新创公司一样的错误。按照传统的销售理念，它们在产品尚未上市之前就早早雇好数量远远超过需要的老资格的销售人员，以便开足马力销售新产品，然后就坐等着销售团队的成员们去完成预定的指标。
如今已并入赛门铁克公司（Symantec）的维尔软件公司（VeritasSoftware），在2001年后期是一家主打3种软件产品的大型软件公司，拥有一支由2,000余名现场销售员组成的国际销售队伍。维尔软件很擅长销售其现有产品的后续产品，但在销售新类别产品方面的业绩则参差不齐。尽管它的招牌产品“档案和磁盘管理软件”在性能上很有竞争力，但许多客户更喜欢类似EMC公司和NetworkAppliance公司提供的将软件和硬件捆绑在一起的解决方案。因此维尔软件公司决定投放一套新产品，一套预先配置好可在戴尔（Dell）、康柏（Compaq）、惠普和IBM等品牌的服务器上运行的应用软件。客户只要从现有供货商那里购买了普通型PC服务器硬件，就能同时得到维尔即插即用（plug-and-play）的软件包，这样一个捆绑方案为用户节省了成本。
在推出这套产品时，公司最初是想组建一支与常规销售团队重叠的销售队伍。两支队伍密切配合，各自都可以从新产品销售中抽取佣金。然而，新产品投放后不久就出现了一系列问题。公司原本以为该产品各方面已经很完善，马上就能应用，但实际上它还不够可靠，功能上也有欠缺。这一点让常规销售团队感到丧气，因为他们已经习惯了推销成熟产品。销售代表们虽因推销新产品得到了一些报酬，但这不足以补偿他们需要额外付出的时间和精力。另外，公司的传统硬件合作伙伴（比如Sun公司）把新的捆绑产品视为潜在威胁，这使他们不太可能在现场销售时与维尔软件合作。基于众多因素，也就不难理解为什么精明的常规销售人员对推销新产品总是热情不高。在新产品投放一年多以后，由于收入大大低于预期，维尔软件只好选择放弃。
如果维尔软件对该产品相关的销售学习曲线有更好的了解，就能预料到这些问题，并制订补救措施。
组织需要学习什么
每项业务都要经历独一无二的学习过程。推动这个学习过程的因素，对每个行业、每家公司、每件产品来说都是不同的。正如Scalix和维尔软件公司的例子所示，新产品可能一开始并不具备合适的性能，或者不能发挥应有的作用。起初，公司的销售和营销流程可能没有瞄准合适的客户群。为穿越学习曲线，产品开发、市场营销和销售部门必须解决一大推复杂问题。比如，产品开发人员需要准确判断产品的哪些功能对客户有价值，他们的职责是让产品便于使用，性能可靠，服务周到。营销人员应明确相对于竞争对手的产品定位，他们需要对市场进行细分，并设计产品包装。销售团队需要确定经销渠道的数量和类型，开发销售模式，设计销售广告语。为了成功投放一款产品，这三个部门必须通力合作，安排一系列的事情（参见副栏“新产品战略全览”的有关工作事项列表）。看着长长的列表，就很容易理解，投放一个新产品涉及的工作远不止迅速组建一支强大的销售队伍那么简单。
当然，这样的认识不是一朝一夕产生的，也不可能凭空获得。它是逐渐形成的：新产品投放之初，公司先做出设想，并根据早期客户的反馈对设想进行反复修正。公司把修正后的产品卖给更多客户，从他们那里获得进一步的反馈，并根据新的反馈又进一步完善产品、调整宣传信息并改进销售工作，从而加速公司的学习曲线进程。这里没有捷径可走，公司不能指望派遣大批销售人员就能更快地收集更多反馈，因为许多问题都是渐次发现的，只有前面的问题被发现并处理以后，后面的问题才会表现出来。最后，公司对产品、对客户有了足够的认识，销售就会达到一个稳定的水平。
销售学习曲线
传统上，企业通过追踪单位成本来衡量自己在制造学习曲线上的进展情况：他们对制造流程了解得越多，效率就越高，单位成本也就越低。事实上，企业在销售学习曲线上的进展情况也可以用类似的方式来衡量：公司对产品、市场和销售流程了解得越多，销售就越有效率，销售收益也越高。“销售收益”是指平均每个训练有素、卓有成效的全职销售代表创造的年销售收入。一般来说，新产品的销售收益开始时增长缓慢，加速一段时间后，随着产品成熟而渐趋平缓，形成一条经典的S形曲线。
不同产品之间曲线的坡度差异很大。曲线坡度反映的是产品销售收入达到盈亏平衡点，然后达到预期销售目标的速度。例如，PalmPilot掌上电脑甫一问世，就创造了一个全新的产品品类。它的销售学习过程漫长而复杂，其销售收益曲线就像副栏“曲线有多陡？”中的第一条曲线。相比之下，它的竞争对手Handspring的学习过程就要快得多了，因为它进入的是一个业已确立的市场。Handspring的投放战略是“更好、更快、更便宜”。相应地，其销售曲线也就向左移动，坡度也更陡，类似副栏“曲线有多陡？”中的第二条曲线。对许多新产品而言，销售收益从未达到预期水平，甚至没有实现盈亏平衡，从而导致现金短缺，原本前景不错的产品也只有半道夭折。
与衡量生产数量和成本相比，跟踪销售收益更有挑战性，因为创收活动往往比生产更不好预测。尽管如此，应用销售学习曲线的概念，会使你更加清楚自己的新产品投放处于学习过程中的哪个阶段，从而更合理地配置销售队伍、营销活动、技术支持和管理时间。
规划销售队伍
要想销售学习曲线向左移动，更快实现盈亏平衡并取得赢利，公司应该长期追踪销售收益，并在学习过程中相应地调整产品投放战略。销售学习过程由3个不同的阶段组成：起始阶段、过渡阶段和实施阶段。每一阶段所需的销售队伍规模和销售人员类型都不一样，同时也对应着生产、营销和销售战略的不同阶段。阶段之间的过渡点对应赢利水平的两个节点：盈亏平衡点和“牵引点”（tractionpoint）。所谓“牵引点”，指的是达到稳定销售额目标的点位。（参见副栏“让学习曲线更陡”）
起始阶段从产品准备投放市场时，这个阶段就开始了。换句话说，从产品通过用户测试后一直到公司实现盈亏平衡的这段时期都属于起始阶段。盈亏平衡是指每个销售代表的收入正好等于其全部成本（fullyloadedcost）。通常，在这段时期内，愿意考虑购买产品的客户很少，即便有人愿意考虑，也要给他们足够的刺激来促使他们购买。
在起始阶段就给销售人员分派高额指标是不切实际的，这样做甚至可能导致工作开展不下去。相反，在这个阶段，应鼓励销售人员尽可能多地了解客户使用新产品的情况，为产品工艺、产品营销和市场宣传提供支持，从而让产品本身以及市场战略和市场方案日臻完善。另外，在这个阶段，如果采取以佣金为主的薪资方案，不仅无助于完成销售目标，反而会妨碍学习活动。
在起始阶段，雇用太多的销售代表也是缺乏效率的举动。一支小规模的销售队伍不仅能降低成本，也能更有效地为公司其他部门提供支持。一般而言，3到4名销售人员就足以开始学习过程，同时也不会像只有1名销售代表时，一遇到问题人们首先想到的就是雇错了人。
这一阶段所需的销售技能，不同于销售成熟产品时所需的技能类型。在这个阶段，需要以下技能：与公司各个部门灵活沟通的能力，对不确定性的容忍，对产品技术的浓厚兴趣，以及协助客户与公司各职能团队打交道的才干。销售人员必须足智多谋，能根据需要自行开发销售模式和附属材料。我们称这类人员为“复兴型销售代表”（renaissancerep）。
过渡阶段在起始阶段将近结束时，公司一般已拥有达到临界数量的客户，销售也开始加速。一旦每位销售代表的销售收益等于其全部成本，就可以放心地认为产品销售已进入到过渡阶段了。这一阶段一直延续到销售收益达到公司管理层认为产品在市场上已获得真正牵引力（traction）的那个点为止。
什么才叫“获得牵引力”，公司跟公司、产品和产品之间的判断标准都不一样。不过，我们有一个简单实用的原则：把每位销售代表的销售收益达到其全部成本2倍的那个点视为过渡阶段结束的标志。一般来说到了这个时候，公司都能很好地把握产品稳定销售收益的预期。
在过渡阶段，销售管理人员应当致力于开发一种可重复的销售模式，同时更精准地调整市场定位，并根据销售学习曲线上升的坡度，相应地增加销售人员的数量。这时复兴型销售代表应继续专注于学习。而在这一阶段招募的销售人员——我们称之为“启蒙型销售代表”（enlightenedrep）——应当参与销售模式的发展和完善，不过他们不必具备“复兴型销售代表”所拥有的分析和沟通技能。
实施阶段一旦销售管理人员确信产品已获得牵引力并进入实施阶段，就应当在公司管理层和资金许可的范围内尽快招募销售代表。在这一阶段，通往成功之路的销售模式业已形成，销售代表需要的所有支持也已经到位。此时，公司需要更多传统型的销售人员——业内普遍戏称为“金钱推动型销售代表”（coinoperatedrep）——他们只需划定销售区域，明确销售计划，再加上一本定价手册和一些营销材料，就能有条不紊地开展销售活动了。
营销的作用
在起始阶段，理想状态是，产品营销与市场宣传成为学习活动的中心。营销领导人要负责消除客户、销售代表和技术支持部门之间的分歧。营销团队的每位成员都应当了解产品技术的方方面面，理解客户及其需求，并能有效地与“复兴型销售代表”沟通。但要成功胜任这一角色，营销人员不仅要掌握公司内部不同类型的团队和个人所使用的语言，而且自身也要有足够的可信度，能够让客户、销售人员和技术支持人员相信，他们的需求会被准确地传达给其他几方。营销人员必须确保产品本身在完整性、正确性和适用性方面达到高标准。
一旦新产品完成了用户测试，公司必须决定何时打响营销战。为了支持销售工作，公司可能会有压力尽早开展营销活动。但这会消耗大量稀缺的现金资源，而且会让组织偏离其最初的学习目标，给销售和技术支持团队设定错误的预期。更糟的是，过早的营销宣传会给市场一个错误的预期，以后就很难纠正了。
随着公司在前两个阶段对客户使用产品的方式有了更多了解，并相应调整了产品设计，产品的市场定位就逐渐明确了。为了便于应对每个阶段的需求变化，市场宣传部门必须制订一份灵活的新产品投放日程表。要做到这一点，公司营销部门可以准备一些便于修改的附属材料，也可以与媒体和其他资源进行合作，这样一来，一旦最终产品和销售战略成形，公司就能迅速做出反应。
技术支持的作用
新产品投放要成功，至少要在整个起始阶段全盘保留产品开发的技术支持团队。这对公司高管层和技术管理层而言都是重大的挑战：在做完用户测试之后（有时甚至在此之前），技术部门通常都会将注意力转向下一个产品。的确，产品开发中，最没劲的就是完善现有产品之类的扫尾工作。而且，大部分研发机构的激励机制都鼓励工程师们去迎接下一个挑战。但是，如果对新产品最了解的工程师们转投其他项目，公司的学习进程就会减速。公司要花时间培训新的技术人员，而且这些新工程师会花更长的时间修改产品设计，这样就拖延了销售收益的迅速增长。
为了支持学习曲线，技术部门可采取以下几个步骤来建立合适的激励机制，并培育合适的组织文化。第一步是引入一项衡量指标，这项指标要能反映产品投放过程中保持专注的重要性。公司通常以达到规模产量所需时间的长短来衡量生产是否成功，而且经常把技术部门也与这一衡量指标联结在一起。但是，为了在学习曲线上取得更快进展，公司应当转而让技术部门与营销、销售队伍一起，共同关注达到盈亏平衡和牵引点所需的时间。另外，对于那些始终参与学习过程的技术人员，还可奖励他们去做另一个大型项目。
一般管理层的作用
如果没有一般管理层日常的直接参与，公司不大可能建立激励机制来保证相关技术人员在产品投放市场后仍然保持关注。实际上，在最初的两个阶段，整个管理层都应当把注意力集中在客户前沿，因为这是学习的源头。CEO和事业部主管必须指导那些能推动学习进程的员工的工作，并参与所有涉及产品功能、目标市场、销售渠道和营销战略的重大产品决策和组织决策。
通常情况下，高管层要到收入完不成预期目标，现金变得稀缺时才积极参与制定销售战略。但实际上，恰恰是在学习曲线的早期阶段，高管层的决策最能影响新产品投放的最终结果。高管层必须担负起责任来，根据现实的预测描绘出销售学习曲线，并确保不放过任何学习的机会。然后，根据曲线的形状，设计整个组织的收入、支出及招聘计划。起始阶段越长，学习过程和投资期就会越长，而收入预期就应当设得越低。高管层最重要的作用，就是在曲线的指导下，为投资者、董事会和员工设立切合实际的预期目标。
高科技公司的常规做法是“根据学习曲线定价”。也就是说，在产品投放之初公司故意制定低价销售策略，从而刺激销量，这样就有了经济保障来学习取经。而有了足够的经验后，这些公司就能够降低成本，并最终获取高额利润。像制造学习曲线一样，销售学习曲线能让你用新的眼光来审视一组活动的方方面面（本文只以新产品投放为例），并做出恰当的规划。通过应用销售学习曲线这一战略概念，管理层和投资方在理解这一阶段业务时便有了共同语言。对销售学习曲线的成功管理，能够使公司更快实现赢利，也降低了公司实现盈亏平衡所需的成本，从而提高了新创企业和新产品投放的成功率。
【副栏】销售队伍该有多大？
新创公司在产品成功通过用户测试后，通常会背负上很高的固定成本．这其中包括工程技术人员和一般行政管理人员的成本。为尽快抵消这些成本并取得现金盈余．它们希望迅速地提高销售额。按照传统观念，推动销售的唯一方式是尽早招募销售代表。为了计算出究竟需要多少销售代表，又在何时进行招募．大部分销售领导会使用能力规划模型（capacityplanningmodel）。
计算达到盈亏平衡点到底需要多少销售人员．有一个基本公式：用固定成本总额除以销售代表的人均贡献毛利（marginalcontribution，即销售收入减销售成本再减每位销售代表的总成本）。第一步是计算每位销售代表的总成本。
假设一家软件公司每年支付给销售代表人均200,000美元的底薪加佣金，销售代表每年产生50,000美元的人均差旅社交费和80,000美元的行政管理及运营费用。合计算来，每位销售代表的直接成本是330,000美元。在此基础上加上间接成本（诸如销售支持和管理层人员的费用），通常是直接成本的50％，在本例中是165,000美元，则每位销售代表每年的总成本为495,000美元。
第二步．也是最具挑战性的一步，是计算每位销售代表开足马力所能产生的年销售收入（即标准定额）。在这点上，大部分销售领导会根据他们以往的经验或销售类似产品的其他销售人员的经验做出判断。如果销售的是成熟产品，这种方法很管用。比方说，上述软件公司从一家位列《财富》100强的软件企业招募了一名明星级销售副总裁。根据以往的经验．他会期望一位精明强干的销售代表能创造250万美元的年销售收入．因此一开始他就把250万设为标准定额。
接下来．考虑到销售代表的人员流失和业绩差异，他审慎地把每位销售代表创造的年销售收入期望值降低了20％，变为200万美元。该软件公司的边际毛利率（incrementalmargin）高达90％，这样每位销售代表每年可为公司带来180万美元。因此，用该期望收益减去每位销售代表的总成本495,000美元，该销售副总裁得出结论，每位销售代表的年贡献毛利约为130万美元。
该软件公司的固定成本（工程技术和一般行政管理成本）每年大约为1,200万美元。所以这位销售领导得出结论，要达到盈亏平衡点需要9到10名销售代表。他打算尽快将这些人召至麾下，并向高管层许诺，他们会在6到12个月内达到盈亏平衡。众所周知，6到12个月正是培训和部署新销售代表通常所需的时间。
但假定该公司是一家新成立的企业，销售副总裁考虑到这是将全新产品投放到新市场，为稳妥起见，他将标准定额从250万美元削减为150万美元，从而把每位销售代表的贡献毛利也降至585,000美元。这样一来，他需要的人手就比刚才多得多了，他需要21名销售代表。
这个公式看起来简单明了，但是，如果把上述方法应用于新创公司或新产品投放就会出现问题，因为它没有考虑到销售学习曲线。起步之初，产品还有待改进，入市战略还未成型，其收入增速远远低于成熟产品的收入增速。在这个时候贸然招募21名销售代表，会使公司陷入困境，现金流将变得紧张．并最终令投资者愤怒和失望。
那么，就新产品投放而言，应该怎样来做销售能力的规划？答案是：一开始应当为每位销售人员设定一个很低的收入期望值，然后再一季度一季度地逐渐提高。要估计到，在起始阶段，销售人员可能无法获得足够的收入来抵消其总成本。考虑到每位销售代表在此阶段的贡献毛利为负，因此在这个阶段若雇用更多的销售人员，只会让现金流状况更加恶化。只有当现有销售代表创造的收入接近抵消总成本的那个点时，才能考虑扩大销售队伍。遗憾的是，没有哪个公式能够如此神奇，预测这个点何时到来。不过．紧密跟踪销售收益，结合销售学习曲线的不同阶段制订计划，能防止在早期阶段浪费关键资金。
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