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选对项目比什么都重要 “我觉得创业者不一定要去做那些市场大、利润低的创业项目，而是要选择市场相对简单，但利润丰厚的项目。麦当劳和肯德基的汉堡谁都会做，但至今没人超越他们，原因就在于虽然市场非常大，但成长率低，没有足够的资金根本无法与之抗衡。 一开始先给下属一个下马威，让他们知道你的厉害，然后再慢慢放宽尺度，让他们感激你的退让和随和。这就是CEO的管理智慧。 灵巧领导力是把“灵巧力”和“领导力”整合在一起，也就是说：一个好的领导应该是一个善于把“软硬权力”结合起来运用得人。从我们这一代人的经理也可以感受到，领导者必须注意自我调节，不应只想着让他人服从于自己的意志，而应该努力协调好群众的要求，以此来吸引他人的支持。 马云认为：团队一定要重视目标、使命和价值观。的确，常常禁锢我们发展的不是技术，不是资本，而是理念和思维。 企业成长应该谋求的是进步，而不是追求规模。规模只能是手段，不是目的。一家足够好的成长企业，他们的根本方法就是：站在未来，思考当下。 主管的任务就是能够区分工作绩效的优劣，并对好的绩效给予认可和合理的奖励。实践中，这需要我们不断完善工作的技巧。 企业经营者应该把现有的核心业务做好做精，而不是什么挣钱就跟风投入，要基于企业使命和战略做出理性选择。 从国有企业的发展实践看，大部分国有企业尤其是大型国有企业，都选择了迅速扩张的道路，只是表现形式不一样：有的企业选择了沿产业链上下延伸，有的企业选择了区域扩张，而有的企业选择了非相关多元化。 某种意义上，企业获取先进的能力比获取利润的能力更加重要。现金流是企业生产经营活动的第一要素。资金链的断裂，会使企业马上面临破产威胁，现金流的状况决定企业的生存。 现金流营销策略是指以现金流管理为核心来制定营销模式、产品、价格等策略，以此展开营销活动，帮助企业短时间内获得大量现金流入，保护企业资金链安全。 日本的企业不是靠员工的自觉付出而发展的，它同样是靠完善的制度、严格的管理规程、国际化的视野与先进的技术而领先的。 订立目标很容易，而在执行过程中偏离甚至忘记目标，更加容易。因此，管理者的责任，就是在热血沸腾地制定目标之后，要花更多的精力，在执行中如同神父祈祷一样，带领团队反反复复强化原定目标，并确认当前的运行轨迹是指向原定目标的。 对企业来说，整个生产制造环节所占的时间和资源，其实是很少的，更多的是原材料如何采购、如何运输、如何存放，然后生产出来的产品如何运出去、如何分销，这些都涉及到物流。那些把物流当成核心竞争力来看的企业，都能快速发展。美国物流费用大约占一个商品价值的36%,而中国家电业起码在50%以上。 商业里的问题，往往就是商业里的机会，只要你能跳出来思考。 企业的品牌需要“四个纬度”：品牌要有高度——你是为谁服务的？品牌要有长度——品牌需要历史的积累；品牌需要宽度——就是要有专业的功底；品牌需要厚度——要专注于品牌的定位，进行长期的积累。如果我们做品牌没有定位的话，最后大家提起这个品牌都不知道是干什么的，那么有多少积累都是浪费的。顾客一说到这个品牌就可以联想到什么，这才是你的品牌。 现在，中国的企业处于全球价值链的最低端，要走上价值链的顶端，就必须坚定不移地发展自主品牌，否则就永远没有话语权。 做品牌是为什么？跟顾客建立信任。而销售收入，是客户对你品牌的回报。 一个企业的基点绝不可能仅仅建立在营销之上，归根结底，企业是要为顾客创造价值。 当出现失误时，团队的领导要勇于承担；当成功来临时，请把它赋予整个团队。正如“基业常青”作者吉姆。柯林斯所比喻的：失败时，他们揽镜自视；成功时，他们眺望窗外。这是团队领袖应该具备的素质。 专制式管理比民主式管理能带来更高生产率。 现代企业制度悖论 “好人缘”与“有远见”的分歧，往往是中国企业做大的典型问题：中国企业要做大，尤其是做强，必须经历标准化、规范化和流程化的“泰罗制”科学管理洗礼，其他一切人性化的管理，都只可能是在这个“底色”上进行，除非企业就打算停留在作坊生产阶段。而要启动标准化管理变革，必然与“好人缘”无缘，这可以说是中国企业成长过程中的一个经典问题。 “企业一定要先法治，后人治，规则确定，然后才谈得上人性化管理。”这确实是中国企业建立现代企业制度的一大悖论。 麦当劳是一个标准化管理的典范，但它有一个极其突出的管理理念“麦当劳是一个大家庭”！并且有一系列内容详实的规章作为“大家庭”的保障。可能也只有“大家庭”这样的柔性管理，才能中和标准化管理的刚性破坏力了。 |
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