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[导读]这种集中内部资源，在已有的商业领域成功之后，迅速进行战略转移，利用内部资源像袋鼠一样繁衍一个又一个新业务的所谓“袋鼠模式”，让比亚迪在企业创新上一直处于领先地位。 神话再续 自从2006年扭亏为盈之后，比亚迪汽车的销量就一直高速增长，2006至2008年的增长率分别高达414%、51%和77%，到了2009年上半年，比亚迪汽车的销量已经成为中国第七。而最新的统计数据显示，2010年比亚迪的营业额为466.9亿元，同比增加18.28%。尽管与2010年相比，比亚迪的销量增速受到国际经济环境影响有了些许减缓，但这并未影响到这家公司的整体发展态势。
而这种集中内部资源，在已有的商业领域成功之后，迅速进行战略转移，利用内部资源像袋鼠一样繁衍一个又一个新业务的所谓“袋鼠模式”，让比亚迪在企业创新上一直处于领先地位。 2010年3月，比亚迪与戴姆勒股份公司签订了电动车和零部件领域合作备忘录，开始进军电动汽车行业，准备突击这个汽车行业一直追逐的梦想。 而在龙策景看来，无论是从IT进军汽车行业还是如今想要攻破电动汽车产业，“IT系统的建设其实是万变不离其宗。”到2010年为止，比亚迪的IT系统在业务基础上持续改善，已经使一些基础项目完成得八九不离十。接下来，比亚迪一个很具体的目标就是成本的标准化：“各个工厂的成本应该按照一个模板去收集、计算和统计”，而在库存方面，尽管零库存的目标实现起来比较难，但比亚迪依然在尽量减少企业库存并试图通过系统报表来适当减少人力方面的成本。 基于五大系统建设的基础，龙策景带领的电脑中心还在研发一套EIP(企业信息门户)系统。“这个系统能帮助我们实现用户在门户上单点登录，也就是说，客户只要登录一个系统，就能跑各种各样的流程，进行数据的录入，报表的查询等。”而这个系统的建设大概还需要2至3年。“如果整合效果比较理想的话，我们的ERP、MES、PLM最终就形成一个数据库。之后，就可以利用BI(商业智能)技术，从各个系统里面去抽取数据出来，出各种各样的报表，根据自己的需求调取数据，更好地支撑企业决策。” 虽然是技术出身，但是龙策景笑言自己不碰技术很多年，更多的时候也是在进行管理上的思考，所以在向王传福做直接汇报时，也是简明扼要地告诉领导业务系统可以带来什么，能产生哪些效益，这样的模式更容易让领导接受。比亚迪最让龙策景有感触的是，王传福的战略眼光非常准确，整个团队的执行力也很强，几乎每个员工都是精兵强将，老板定下打哪个战场，大家都有往哪边冲的工作激情。“我觉得我们企业内部的这种工作激情跟很多企业都有差别，而有时候执行力是要靠工作激情去支撑。” 在比亚迪工作十多年的龙策景也有自己的IT梦想，就是最终把所有IT系统整合为一体，同时做到流程的高可复制性。而一旦流程可以快速复制，生产部门的效率、业务系统效率必将得到大幅提升，从而令管理能达到较高水平，基本实现零库存，以及和供应商之间实现同级物流。一口气描述完了许多理想场景后，龙策景最终认为，大概还需要10年的时间来完成这个目标。 “现在我们的业务模式已经比较稳定了，而2006年到2011年正好是五年计划的结束。”龙策景一向把IT建设划分为三个阶段，业务支撑阶段，指导业务、流程管理阶段以及成长为公司核心业务部门的阶段，在龙策景心目中，IT部门最终应该成为比亚迪的核心竞争力之一，他希望IT的功绩给比亚迪带来更多的动力，成为比亚迪老板最为关心的部门之一。 |
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