如何设置能够促进可持续业绩增长的合适薪酬结构？目前流行的答案是，要让奖励更长期，并针对业绩评估做回溯性检讨和调整。例如，金融业中的“资本要求指令III”规定，高管奖金至少50％必须以股票或类似形式发放，且发放时间至少要推迟3年。
此外，高管在股权授予后必须持有至少6个月。如果没有产生相应业绩，企业应收回股权。不幸的是，这些都并非新方法。例如，2007年雷曼兄弟执行董事的薪酬中64％—88％的份额是基于股权的激励，是推迟2年或3年发放的，之后又在5年内限制出售。如果事后发现业绩欠佳，公司还可以不发放。但是，1年后，雷曼兄弟承担的风险，足以让整个金融体系崩溃。对于任何薪酬体系的设计，时间、所有权和行业特点等因素都很关键，而技术细节却不是最重要的。
合益集团（HayGroup）最近针对世界各地企业公司治理的研 究显示，在不少企业的公司治理中，缺少的环节是健康的企业文化，以支持良好的公司治理和可持续的业绩增长。对于大部分决策制定者而言，文化是“阳春白雪”，通常会被忽略。但不幸的是，正如现代管理学之父彼得·德鲁克曾经说过的，“战略会被文化当成早餐吃”。因此，在评估薪酬体系时，不能忽略的是，薪酬体系不仅要符合公司战略，也要符合公司其他的特定因素，文化就是其中之一。
关注点转向获取和留住客户
为了识别企业运行方式与高管薪酬方式之间的差距，企业开发了对激励有效性的评估方法。
该方法考虑了奖励安排的6个方面，以覆盖所需的大部分背景、情况和设计诊断。
企业支付薪酬的目的因公司而异。如业绩是战略执行的结果，而不是简单的利润和股价。因此，企业有必要考虑薪酬体系是否符合战略和运营框架。
大多数公司都会将其战略细分为具体的关键指标，但这样做，往往会忽略运营背景和战略的执行情况。当激励机制把战略和运营框架与目的和业绩联系起来时，就需要有适当的工具来衡量高管对企业未来的贡献。相关指标必须和战略举措紧密联系在一起，如更好的创新、产品、服务及客户满意度等。如果高管偏离了这些基本的商业原则，风险便会悄然增加。
例如，一个公司的现金流来源于其客户，客户的流失往往是企业失败的主要原因。高管的责任仍然是实现股东价值最大化，但其关注点就要进行调整，不应只是关注其 创造短期财务收益的能力，而是转向获取和留住客户的能力。
沟通是关键
如果激励体系建立之后，没有进行好的沟通，信息发放不到相关的人，激励效果也会受影响。
通常情况下，公司往往最不重视薪酬制度的执行和沟通，而实际上，这恰恰是激励政策实施的关键。如果参与者并不了解他们能如何影响所要求的业绩，发放的奖金只会被视为一个惊喜，其感知价值也将大打折扣。同样的，奖金支付越是拖延，支付形式越复杂或不理想，其感知价值也将越小。
然而，健康的企业文化能确保激励措施希望传达的信息被人们正确地理解。企业需要管理风险，需要恰当的公司治理，但要确保这两者都能发挥作用，必须有健康的文化。为了实现可持续的业务增长，我们需要恰当的薪酬结构。这种薪酬结构既要符合企业的业务要求，更要符合企业的文化要求。
（作者系ACCA中国事务总监） | 
