向2.0管理新法则要高业绩

编者按：管理2.0的时代正向我们奔来。在这样的世界里，最终消费者几乎决定了企业的一切。作为管理2.0概念的提出者，管理大师加里·哈默尔(Gary Hamel)大声疾呼，企业管理者需要破除管理1.0世界中标准化、程序化、等级制和控制系统的禁锢和羁绊，发挥每个员工在与消费者或团队成员互动中的创新精神和创造力，打造基于市场需求、创新、协作和社群的工作团队和真正以顾客为中心的组织。

　　在一个充满着不确定性并且不断变化的世界里，总有些事情会比别的事情更重要。尽管组织面对的挑战是无穷无尽的，但领导力的影响范围却并非如此。这就是为什么管理者必须明确当前对企业而言最重要的事项是哪些，即决定未来数年组织是兴抑或是败的基本关键问题。

　　全球最具影响力的管理学者之一加里·哈默尔最清楚这一点。作为世界经济论坛和战略管理学会(Strategic Management Society)的成员，哈默尔因为运用开放式创新进行重塑管理的前沿性探索而名扬天下。

　　哈默尔自1983年起就进入伦敦商学院执教，目前他在该校担任战略和国际管理客座教授。哈默尔不仅执教管理学，还担任通用电气、时代华纳、雀巢、壳牌、百思买、宝洁、

　　3M、IBM和微软等公司的顾问。他提出的许多领先于时代的概念—例如“战略意图”、“核心能力”、“产业革命”和“管理创新”—已经改变了世界各地公司的管理实践。

　　在这次访谈中，哈默尔提到了管理领域发生的根本性变革，强调了创建一支基于创新、协作和社群这三大新原则创造高业绩的团队的重要性。

　　管理2.0应运而生

　　在你看来，管理大师彼得·德鲁克(Peter Drucker)对管理的看法存在什么样的瓶颈，却恰好可作为你的理论的突破口？

　　我觉得这就是管理1.0—以标准化、专业化、等级制、一致性、控制和使用外部奖励为核心的一套法则—与管理2.0之间的区别。管理1.0模式，或者说基于此类法则的管理模式是在约100年前发明的。而在管理2.0模式中，管理的环境已经发生了变化，工作场所高度适变，富有创新，且员工参与度高。

　　这种管理转变背后的原因是什么？

　　管理1.0之所以被创造出来，基本上是为了解决效率的问题，让生产、产品和所有的流程变得合乎相应的标准；后者是一个十分重要的命题。这种管理模式被称为官僚主义。

　　旧模式必将在三大挑战下垮台。第一个是建立能领先一步进行变革的组织。当盖茨(Bill Gates)终于明白谷歌是个强大的竞争对手，微软应该在搜索领域对之多加提防时，一切已经尘埃落定。当英特尔的高层意识到移动设备市场比个人电脑市场要大得多，他们需要完全不同的流程或架构才能应对时，对手已然加入战团。为了应对世界各地骤然加剧的竞争，超越竞争对手或整体经济的惟一方法就是在创新领域胜过对手。过去，你还能依靠资本壁垒、技术壁垒、客户惯性、分销垄断权(一整套手段)来保护你的利润，不必时时操心如何对业界重新洗牌。

　　第二个挑战是高度重视创新，将创新变为一项系统的能力，让公司的每一个管理流程都能利用这一能力来推动实验、发挥创意和开拓新思路，而不是在这些方面拖后腿。去问问销售团队、客服中心的员工、行政助理、仓储部门的员工，公司有没有把他们培养成创新者，公司有没有在其创新技能上进行过投入。如果他们想出了一个创意，问问他们需要花多久，或需要请示多少层级才能得到CEO的关注，获得几千美金的实验资金来实施这个创意。最后，如果他们不进行创新，是否有人会注意到？员工有无创新举措对于他们的薪酬或工作评估是否会有影响？公司是否期望员工进行创新，还是说公司期望员工完成工作就好？

　　第三个挑战是知识本身正在加速商品化。通过查看许多不同的数据来源，你会发现全球只有不到20%的员工真正热爱其本职工作。但在“创意经济”下，新的创意可能来自组织的任何一个地方。如果组织并不鼓励员工将自己独特才能运用于工作中，那么这种组织的存在就是不合理的。

　　我认为大多数管理者依然将他们的工作内容理解成“我该如何让员工为组织的目标服务？”而不是“我该如何塑造工作环境和营造使命感，以吸引人们并激励他们在工作中尽展个人才能？”我们必须将组织视为一个载体，让人们借其实现梦想。

从细节入手，真正实现以顾客为中心

　　你认为企业界未来的发展方向在哪里？

　　企业未来要面对的现实是，最终消费者几乎可以决定他们的一切。或者，按照某些人的观点，每个行业都将由客户进行重新塑造。长期以来，我一直坚持一个观点：与广告主预测的消费需求相比，消费者对自己想要什么拿捏得越来越准确。我不管你给广告主提供多少数据，它们在反映客户真实想法方面发挥的作用依然相当有限。现在有了网络，公司不需要跟消费者面对面接触。消费者不需要知道你在哪里。当他们需要的时候，他们就会来找你。就这么简单。

　　客户对于公司有怎样的感受？

　　随着服务经济的趋势越来越强，企业往往会通过员工与客户的互动创造价值。你的员工要么热情高涨，能够想客户之所想，要么恰好相反。我认为一个致力于打造客户中心文化的公司会遇到的挑战，主要是如何留意那些能轻易触怒客户的细枝末节。

　　此外，现在许多服务业公司的标准化和程序化程度都很高，地方员工无法在取得公司许可之前自行开展实验。有趣的是，变得更加以客户为中心这个话题我们已经提了很久，但目前看来依然任重而道远。

　　破除森严的层级结构

　　思想开通、敢于创新、乐于合作且以社群为重的管理者，是否真的能为企业带来改善并走在变革的潮流前列？

　　如果我们想要从根本上对组织进行改造，让它在应变、创新和启发员工方面表现得更好，我们就不只需要新的实践，还需要新的管理法则。因为我们现有的管理体系、分配资本的方式、招聘、培训、规划、激励、评估和控制的方式，所有这些都在为追求生产效率而进行了大量优化，这不是坏事，也不是非此即彼的选择。但我们需要组织兼顾灵活应变和高效运营，兼顾创新和规范，兼顾广泛参与和专注。五十多年过去了，我们依然能看到一些组织不够人性化，因为管理1.0的旧技术流传已久，在我们的思维中留下了根深蒂固的影响。

　　要如何处理组织的民主化氛围？

　　举个例子，在全食(WholeFoods)这样的公司，每个团队都在店铺的一个特定区域(比如农产品或肉食)工作，如果他们要招聘新人，那么应聘的候选人会与团队的所有成员共同工作数周时间，然后必须获得他们当中7成赞成票才能正式加入该团队。不夸张地说，每个人都有决定权。

　　首先你必须承认我们对旧体制耳濡目染，无一不是它的囚徒，因为大多数的组织或多或少都有些相似。我们的思维深处早已刻下了一套信条或教条，而这些并不是以组织运作的科学事实为基础的。这些信条或教条并不是亘古不变的宇宙真理，只不过是因循守旧而已。因此，如果你希望现实有所改变，新的管理者要做的第一件事就是跳出旧的思维模式，开始反思:“关于激励他人、推动变革和推动创新，我奉为圭臬的做法中有多少是经得起时间考验的真理，又有多少只是人云亦云、随波逐流而已？”

　　比如说，我为《哈佛商业评论》写了一篇与某个西红柿加工企业相关的封面文章。这家公司成立了30多年，打败了大多数竞争对手，目前在全球同行中效率第一，规模也第一。公司的每年营收约7.5亿美元，拥有400名全职员工。这家企业完全没有层层管理等级，没有一位主管或老板，在公司没人用这种称呼。各个员工都与同事协商制定各自的职责，绩效评估和薪酬的设置也都根据同事评估流程的结果来决定。每位员工手里都有公司的支票簿，有权购买设备或所需的物资。做到这些，不需要层层申请许可，只需要管理者跳出旧的思维模式进行思考：“还有其他方法达成管理目标吗？”

　　听起来不错，但这家公司是怎么做到的？员工完全可以混吃等死，把公司搞垮。

　　纪律，每家公司都需要许多纪律。人们必须遵守道德准则，尽职地履行最佳实践，完全按照指示完成工作。在管理1.0中，我们怎么贯彻纪律?大量的主管，大量细致的政策和指导方针，极少让员工自行判断。紧扣预算，循规蹈矩—工作职责描述得非常清晰。

你能得到一支严守纪律的队伍，但得不到任何创造性、热情和其他东西。只要你做的事对同事是完全透明的，他们能够看到你是否创造了价值，那么用同事来代替老板就能极大地调动大多数人的积极性。

　　听起来像是从注重“自我”的力量转移到注重“我们”的力量。

　　我认为这种模式会更微妙一些。多对多沟通有史以来第一次变得跟一对多沟通一样容易。这意味着精英阶层丧失了对话语的控制权。不管你是CEO还是埃及前总统穆巴拉克(HosniMubarak)，你不再控制人们对你的品牌的评价。在网上，你得假设每一种创意都在平等的基础上竞争。所以哪怕你是高级副总裁，也不能给你的创意加分。其次，那家西红柿加工企业认为真正重要的东西是贡献，而不是证书。因为当你在网上发布内容时—比如写博客和上Flickr或YouTube—没人会问:“你是电影专业科班出身吗？”我认为企业内部层级总是会存在的。重要的是人们如何借此积聚影响力。我研究了一些自然形成的管理层级，这些层级架构是自下而上形成的。如果你停止创造价值，你的权力就会立即消失，但通常在组织中权力是由上层授予给下层的。人们得到这种权力往往是因为有政治关系，或因为他们知道如 何驱使员工更努力地工作，或者别的什么原因。他们擅长的是官僚式的内斗。但如果他们的员工有选择权，就会通过表决把他们“拉下马来”，对不对？所以他们占着领导者的位子，却不是理想的领导人选。这种情况下的企业层级就是自上而下建立的。

　　人们一般会认为，传统的层级结构可以实现可预测性，而新的管理形式则容许模糊，将其作为一个重要的驱动因素。

　　现实的情况是，管理1.0的发明主要出于两个目的：首先是确保控制和高标准、严要求。

　　如果你到英特尔的实验室部门走一趟，会发现这个“智能暴徒”并不打算像规定的那样在该职能部门死扣精确、控制和纪律性。他们只是重视细节和合规性到了令人难以置信的地步。所以，当你在考虑所有这些新的开放的流动式社交架构时，就不得不想：“嗯，这个模式是很棒，确实能帮我们克服自上而下式的层级架构中存在的病症，但归根结底，我们还是需要纪律。”

　　别忘了“协调”这一目标。你要如何汇总成千上万条纷繁芜杂的信息？如果你看看空客A380或波音梦想客机的组装过程，就会明白其协调问题的复杂性高到你几乎无法想象。

　　而相比之下，一个开源项目的复杂性就低得多，后者的大多数工作成果都是即插即用式的，你实际上并没有创造出什么新知识。

　　但当你的航空、材料和水利工程师们需要共同协作，从根本上解决新的科学和制造的问题时，你就得想一想：“该怎么运用所有这些技术协助解决这些问题呢？”我认为这才是管理创新中真正的挑战，而且并不是所有的公司运作起来都像个开源项目，但关键是弄明白如何充分利用它们。

　　打造协作社群

　　在满足公司创造和销售产品或服务的背景下，公司能如何营造协作的氛围？

　　你要么给他们一个有趣的挑战或问题，要么就让他们自行安排工作日程。人们希望在他们共同关注的事情上协作。人们已经社交化了，网络是选择参与型经济。你到达工作地点，然后参与你感兴趣的项目。首先，企业要引导员工在他们对之真正抱有激情的领域自发地形成协作。其次，除非员工感到自己有真正的自由，能全程参与并发挥作用，否则协作就行不通。所以，如果企业只是希望实现低层次的协作，即员工共同解决问题，就必须给他们一定的自由，让他们自行进行决策和更改，而不是只能按部就班地添砖加瓦。再次，你需要一个优秀的技术平台，让员工轻易就能找到同事并在该平台上开展工作。

　　总的来说，实现协作的条件是让人们自行定义要解决的问题，确定他们愿意为什么而付出努力。确保他们全程都能够自由地参与并进行必要的变动，以把握在协作时出现的机会，然后你还得搭建一个不给员工扯后腿的优秀平台。

　　社群热情又该如何处理呢？

　　为企业找来具备各种知识和专业背景的人才，然后别胡乱插手他们的工作就行。我认为人们需要有自由发挥的时间。他们需要时间去做自己热爱的东西，因为如果你固定他们的职责，那他们就只干那点活。有这么一家公司，每位员工每到年底都会拿到一张表，上面有20个左右的同事的名字，他们要将所有这些名字按照其为组织增加的价值大小排名。公司不会具体说明什么是“附加价值”。

　　很有意思，很有想法，也很高明！这可不是由某一个老板来定的，而是由同事们来定。

　　对于想要营造协作氛围，以分享信息和经验的组织来说，你会给他们推荐什么样的法则呢？

　　先从树立某种清晰的问题架构和富有感召力的目的开始。我们首先要问：“我们可以如何创建适合未来、适合人类的组织？”几年前，我们做过这样一个项目：我找来了一群思想领袖，然后大家问自己：“哪个管理学问题能与寻找HIV疗法的人类基因项目相提并论？”只有当你开始思考挑战极限的问题时，才能获得新的思路。如果你没有设定某种问题架构和目的，就只能漫无目的地乱抓一气，完全没有章法。如果问题架构过于狭窄，人们就会觉得受到限制，不愿进行创新。所以，第一，要有富有感召力的使命感；第二，要有合理放宽的问题架构；第三，给予员工个人大量的鼓励，并且让员工最大限度地自我控制。