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房 地 产 成 本 管 控 的 四 个 层 面 房地产成本管控能力是房地产企业的核心竞争能力之一，专业的成本管理是实现房地产开发利润的重要管控职能之一，由于房地产开发业务的长期性、复杂性、专业性、唯一性及地域性等特点，在行业内关于成本管理标准的做法从来是仁者见仁，智者见智,不同的企业有不同的管控模式；再加上房地产项目的开发周期较长，开发模式的差异以及人员的变动和专业能力的差别，总结的结论也存在较大的争议甚至疏于总结，并未形成科学、严密的管理体系，打造和锤炼形成自己的管理体系成为业界孜孜不倦的追求。 房地产成本管控涉及的问题牵连的房地产开发的各个环节及阶段，如同经济学家所说，任何社会问题归根都是经济问题一样，任何一个开发动作都会带来成本上的问题。要想对成本进行系统有效的管理，难度非常之大；成本往往在复杂的开发过程中受到其他因素的冲击，在工期、质量、成本等多重目标之间权衡。系统研究成本管控措施和流程不是本文的目的，本文仅对管控层面的问题进行划分和探讨，以期建立评判成本管理体系的标准，并用来检讨和完善管理流程，并在实践过程中抓住重点，达到事半功倍的效果。 专业的咨询公司汇总了不同公司、不同阶段的管理流程进行完善和提升形成的管理流程及架构往往与开发企业的资源及管理流程的冲突导致开发企业疲惫不堪也没有起到好的作用。不同的公司规模和不同的资源优势所适用的制度和流程必然存在差异，但是，就成本管理涉及的深度来说，我把成本管理分为以下四个层面：
第一个层面
第二个层面
第三个层面
第四个层面
第一个层面 预决算业务本身也具有多专业性、时效性和地域性的特点，各种工程的预算表现形式也并不一样，随着清单的普及逐步走向统一，但这尚需时日；工程涉及的专业很多，每个专业有不同的表现形式；在使用定额为基础的预算书，每个省都有自己的定额系统；随着时间的变化，定额的内容也在变化，随着新工艺和新的标准的执行，定额都会带来变化。 预算书也有多种表现形式，清单也分为标准清单和简易清单；预算由于发布部门的差别也会有不同的组织和表达形式，如电力系统和通讯系统的定额。 但是仅仅概预算是不能结决成本的重要问题的， 概预算仅仅是一种计量的工具，解决的问题限于工程的计量，衡量的标准仅在于计算结果的准确性，以及定额的选用准确性。并且解决问题往往明显滞后，达不到前馈控制的效果。
第二个层面 在这个层面上，我把合同做了个重新的定义，即事件的约定。这个界定，使合同的含义具有更广的含义；既包括标准的各类标准合同，也包括无合同事件，比如以政府令形式发布的法律法规性收费。 概预算书是依附于合同而存在的，是合同的重要组成部分,是工程造价的载体文件和书面表现方式。在合同形成的过程中，往往经过成本计划（投资计划）--合约规划----招标立项---招投标流程，最终确定合同。基于房地产开发过程的复杂性，合约体系也比较复杂，对合约事件的约定由于经验的欠缺，也往往难以面面俱到，这样合同样本的选用就显得很重要，合同样本库的评价标准在于全面，全面在于两个方面：合同种类的齐全以及事件约定的全面。 合同样本库的建设，意义在于屏蔽系统性风险，减少招投标组织人员的工作难度，要基本全面，便于使用；对标准条款相对固定，同时通过专用条款的编制以使合同符合工程管理的个性化要求；对合同样本的固化使得财务、法务业务人员对于非标准合同同样可以顺利沟通，便于审计和过程使用。 合同约定事件的发生过程中，意外事件发生也会给合同执行带来较大的变化，尤其在工程总承包等时间跨度较大的合同上，意外的停工和延期往往会带来复杂的纠纷和索赔，这些事件的处理流程同样需要给予约定，否则合同是不完整的。开发企业往往忌讳这些事情，但是这些事情往往难以避免。 合同的形成机制的严肃性决定了公司成本管控的核心能力。作为合同的形成机制，关键在于严格的招投标流程，信息的对称，竞争的充分性。这是专门的话题，不再本文的讨论范围，但是毋庸置疑的是，合同是成本管理的核心，预算决算是合同管理的重要部分。
第三个层面 房地产项目开发涉及的广度非常广,从土地的费用、前期的费用、建安工程费用、市政配套费用以及管理、财务、销售、财务等方方面面的费用；涉及的问题具有较强的专业深度，需要各方面的专家进行专业的工作，每项费用的构成和支付又有各自的特点，并且区域、项目有较大的不同；房地产开发经历的开发周期有很长，短则三四年，长则六七年甚至更长，在整个开发过程中会面临着政策、市场、管理、人员等等诸多方面的变化；要在如此的广度、深度和较长的操作周期内对项目成本进行控制实属不易；要对项目成本进行全面的测算是一件难度和精度都要求很高的工作，需要整合团队集体的智慧。 房地产项目全面预算同样也是房地产管理的重要的文件，体现公司的管控能力，是房地产管理的重要的工具。房地产全面预算随着时间的推进以及事件的发生，每个事件对应金额的累加就变成了项目的现金需求计划；再加上融资及销售回款就构成了现金流，现金流是项目操作思路的财务上的重要体现，体现了操盘的管理能力和智慧。 房地产全面预算是一个严肃的文件，但是很遗憾的是，缺乏经验和责任心的全面成本测算不能经受时间的考验，往往被弃置不顾，从而导致成本缺乏全面视野。在房地产开发实践中，市场往往难以控制，随时面临着竞争和环境的变化，但是成本必须被牢牢把控，这是竞争的利器，房地产全面预算文件的严肃性是利器的重要保障；房地产项目全面预算是操作团队的共识，必须充分讨论，深刻认同，共同遵守。 房地产全面预算实现过程就构成了动态管理过程，动态管理过程的关键需要严格按照预算指标进行产品设计、合约规划、招投标、合同履行；每一步都要与预算目标核对，根本目的在于严格按照全面预算的要求执行，确保成本的可控性。 动态过程的实施伴随着房地产开发的每一个动作，每月需要进行总结，并进行阶段性的总结和调整；个别项目难免有超计划的发生，但是必须采取措施在其他方面进行平衡。 对全面预算的麻木是成本失控的开始；这个工具必须实时把握，时刻不能放松。
第四个层面 成本的控制成果是经营目标实现的重要保障，是参与市场竞争的利器，是竞争战略的重要组成部分。成本决策构成了战略决策的重要方面，但是在战略工具上体现在那些方面呢？ 很多人都会说，决定建筑成本的设计，但是决定设计、创作方向的又是什么呢，个人认为是项目的定位和整体操作思路。项目的市场定位和整体操作思路是开发团队基于自身资源和能力，结合市场环境针对客户所做的实现战略目标的战略路径选择。从这个角度考虑，成本不能以简单的高低作为评判的标准，科学的成本是符合产品定位的成本。成本目标的制定是项目操作计划的这一战略工具的重要方面。 成本的构成比例的变化的趋势越来越使市场定位和产品研发越来越重要；尤其是土地资源稀缺的一二线城市，土地价格所占比重越来越大，建安成本比重相应下降，在这种情况下，由于对金融工具的依赖性，相应的资金成本比重也相应提升；随着房价的高企，税务成本比重也相应提升，成本目标的制定越来越关键。 管理责任问题 ，必须明确每个部门在成本管理上的责任，各部门大多认可都具有成本管理责任，但是在成本计划的制定过程中，却鲜见其他部门的积极的参与和贡献，在进度的压力下，成本管理会形同虚设。在面临管控和考核压力的情况下，各部门的主责有着严重的偏差，在时间紧迫的情况下面临着轻重缓急的取舍问题；在正常状态下，每个部门都会形成共识，都会认为成本管控是自身职责之一，但是在其他压力下，成本往往被第一个放弃。成本责任制与全员成本意识往往成为口号，作为衡量管理和经营的重要工具，对各业务模块及项目总经理的成本考核比重需要提升。考核指标的设立，是确保经营目标实现的重要方面工具。管理实践证明，缺乏考核机制的成本管理系统是形同虚设的；最终的结果是成本管理工具形同虚设，流程混乱，责任缺失。在项目层面，确立以总经理为责任主体的考核体系是最好的办法；有句管理上的名言叫“你考核什么，员工就贡献什么”，你没有考核成本，所以成本就常常失控。但如果这种考核及没有惩罚，也没有奖励，便形同虚设。 成本目标、全员成本考核机制是房地产管理战略层面的重要工具。
在讨论了房地产成本管控的四个层面之后，这种分类方法有什么样的意义呢？我认为是对房地产成本管理提供了系统性的评价标准确立了原则。以业界目前的管理现状，在第一个层面上基本比较重视，普遍良好，风险管控也基本实现；普遍具备这种意识；在第二个层面上 大多数企业能够及格；但是建立起合同模板库的企业除了一线房企很少能做到，小企业没能力也没有机会进行积累；第三个层面上，较少的企业能够及格；由于人员的变动以及房地产周期长的特点，更是变动频繁；第四个层面上，极少企业能及格；往往或者不重视，或者干脆执行不下去。但是按此分层面，起到重大作用的，层级越高，效果越明显。这也是很多企业成本管理抓不住关键环节的根本原因。
对应于成本四个层面的管理工具分析
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