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陆瑾
内容提要：房地产成本管理信息化系统的概念。房地产成本管理信息化系统的作用：脱离繁琐事务、强大的远程操作功能、全项目的动态成本管理、高效的资金管理、智能的预警机制、强大的合同台帐管理、全方位的合作伙伴管理、真正知识管理的信息化平台。房地产成本管理信息化系统建设的前提。房地产成本管理系统软件选择的方式：直接采购、自行开发、合作开发。房地产成本管理信息化的实施步骤：第一阶段是独立安装“房地产成本管理信息化系统”，第二阶段是财务管理、项目成本管理信息化系统的一体化，第三阶段是房地产行业全面解决方案。应注意的问题：第一是贵在坚持，第二是以点带面，第三是瞻前顾后。
房地产业是非常典型的资本密集型产业，投资大，周期长，开发专业性强，业务活动涉及面广，对于技术、经验、管理、资金都有很高的要求。目前，几乎所有的房地产企业都感觉到了外部环境的变化，政府宏观调控给整个行业施压，行业竞争逐渐加剧，房地产行业的利润大大减少，房地产企业也逐步认识到企业的壮大不能完全依赖于高额的利润，如何通过提高管理水平来降低成本已经成为房地产行业发展的一个必然趋势，而提高管理水平离不开提高企业的信息化程度。所以成本管理的精细化、信息化是房地产企业大势所趋，在中国日趋激烈的市场竞争中，随着房地产市场的运作机制和政府金融机制的完善，开发商必须练好内功，依靠对企业内部管理的完善，围绕成本控制等核心环节展开必要的变革，方可在竞争中胜出！
一、什么是房地产成本管理信息化系统
相对于制造业，房地产行业的成本管理更为复杂。制造业在流程上相对统一，原材料、加工过程、人工成本很容易计算，但房地产开发却是一个社会协调相当大的行业，包括设计公司、建筑公司、安装公司等各种公司的集体参与，而且生产出来的产品之间差异很大。不仅仅每个项目的产品的可比性比较差，就是在同一项目，一期盖的楼和后面盖的楼的造价都不一样。另外，就是房地产项目的开发周期很长，从一开始投入到第一期产品出售完毕计算利润的时候，一般都需要两三年的时间。
房地产成本失控，最重要的原因是不知道成本发生了多少。加强房地产成本管理，首先就需要动态、实时地监控项目成本的发生情况，知晓动态成本和目标成本的差距，从而帮助企业实现目标效益。
以往的一些手工管理模式只是事前事后记账性质的管理，根本无法达到成本控制的目的。同时公司各个部门各行其职，资源无法共享，从而错过了对项目事件掌控的最好时机，而且对项目现金流无法进行实时监控，造成公司对成本的整体不能有效地控制。
房地产成本管理信息化系统是以合同性成本管理为主线，通过科学、规范的成本结构树，全面系统地反映各项目在其整个生命周期的任意时点的动态成本、实际发生成本、实付成本的构成状况，实现成本控制和成本核算的目标，为房地产企业控制成本变动、洞悉成本动向、制度资金计划、掌控投资进度等提供强有力的科学依据，是房地产企业把握先机，提高核心竞争能力的重要辅助工具。成熟的房地产成本管理信息化系统，通过对工程项目进行透明化的管理，不断量化各种信息，以提高工程项目的可控度，降低风险，加快资金周转，最大程度地发挥成本控制的职能。
概括地说：房地产成本管理信息化系统体现了一个最重要的成本管理思想——目标成本管理；房地产成本管理信息化系统是一个最主要的成本信息平台，方便不同层次管理者通过系统对成本信息进行查询；房地产成本管理信息化系统代表了一项最重要的基础工作，包括合同管理、结算、变更签证、付款、资金计划等都可以得到系统的管理。
二、房地产成本管理信息化系统的作用
1.脱离繁琐事务
房地产成本管理信息化系统，以全面提升成本管理职能为宗旨，结合工程项目管理理念、业内实践经验和先进的信息技术，帮助企业运用先进的管理工具，快速准确的处理繁琐的数据和事务，优化纷繁多变的管理流程，降低成本、提高效率，赢取更多的时间和精力去分析和解决深层次的战略性问题；
2.强大的远程操作功能
如今许多大型房地产企业进行跨地域拓展项目，通过房地产成本管理信息化系统，总部、工地或异地就能及时、准确地对工程项目的成本数据进行操作，从执行者、管理者到决策层都可以通过系统的不同应用方式，进行业务操作、审批管理和决策查询，以此便捷地实现自己的职能。
3.全项目的动态成本管理
通过房地产成本管理信息化系统实现包括合同成本、非合同成本、待发生成本等在内的全项目动态成本管理；在项目整个生命周期的任一时间点都可以得到项目的实时动态成本，为经营决策提供快捷、准确数据，而无须等到项目全面结算。
4.高效的资金管理
在应用房地产成本管理信息化系统后，优化了企业的付款流程。在公司内部形成了严谨、科学的付款机制，增加了相应的合同变更和款项超付报警机制，制定了合同的付款计划、款项支付的控制体系，从而真正地控制了房地产企业资金中的“节流”环节。而且，通过这个系统，财务部门可以轻轻松松地做出公司月/季度/年度的资金计划，还可以与企业全面预算管理相结合，使资金管理工作更加高效和准确。
5.智能的预警机制
房地产成本管理信息化系统能严格管理变更、签证等事项，引入了合同变更报警机制，有效控制“变更黑洞”；严格控制款项申请与支付流程，利用“付款预警机制”彻底杜绝超付现象的发生
6.强大的合同台帐管理
通过房地产成本管理信息化系统可以方便地查询到合同的全信息，包括：合同信息、合同变更、付款计划、付款审核、付款信息、合同结算等，实现信息在相关业务部门间的共享。另外还可以方便地切换到各具体业务模块，进行相关的业务操作。
7.全方位的合作伙伴管理
房地产成本管理信息化系统提供了对各类合作伙伴的综合管理，同时支持以合同为主线实现对合同过程的全程跟踪，为合作伙伴的选择提供了依据，为规避合作风险提供了保障。
8.真正知识管理的信息化平台
通过有效跟踪管理合同、降低成本，同时实现数据共享，系统保存多年积累经验教训和参考历史资料，方便的查询合同的全部信息，真正成为企业知识管理的信息化平台，支持企业的可持续性发展。
三、房地产成本管理信息化系统建设的前提
第一，房地产成本管理信息化的首要前提是公司管理制度的建设和完善。信息化管理系统与公司的管理制度密切相关，信息化是用电子化的手段来执行公司的制度，其主体还是制度，是一个公司整体的管理水平。所以在研究成本管理信息化的可行性的问题上必须将管理制度的研讨作为一项重要内容。
第二，进行成本管理，还要解决组织系统的问题。这就是责任成本管理，可以简述为：在整个公司和组织里，谁来做出成本决策，谁来承担成本决策的责任。
责权明晰有助于后面的过程管理。首先就是设计环节，设计的合理性对成本影响非常大，房地产行业有句话说的是“75％的成本在设计中决定”；然后像购买材料、施工和现场的管理等一系列行为，这需要公司定下一系列的原则和决策程序。比如招投标，集体定标、透明公正始终是它的原则；再比如客户的承诺，需要集体会商和决策。总之，保证成本的合理性，需要在整个公司中形成一个组织体系，保证业务关键点上做出决策的人要考虑成本，并且承担责任。这是成本管理的前提之一。
第三，解决权限的设置问题，也是房地产成本管理信息化建设的一个重要前提。
由于成本信息化的实施多与业务流程相关联，所以会在系统中设置若干控制点以实现企业的内部控制。比如，合同签定与变更的审批；款项支付的审批；目标成本调整的审批等等；在不同的控制点应有专人来负责，并要根据实际情况设置相应的权限。
第四，房地产成本管理信息化管理的另外一个重要前提是要确立目标成本。所谓的目标成本管理，就是要事先定下一个符合规划方案、品质要求、效益要求的成本目标。定下合理的目标成本后，具体执行和操作就要让现实的发生的成本尽量与期望值相符———如果出现差异，就要不断地根据现实情况来调整和尽量接近目标预测。
房地产项目成本在不同的阶段可分为以下三种：
1、估算：工程项目立项以前，进行可行性分析时进行工程项目的估算；
2、概算：工程项目设计方案确定以后，编制工程项目概算；
3、预算：工程施工图确定以后，编制工程项目预算。
注意的是，不同阶段的成本预算全部是对房地产项目成本的预测和计算，主要区别是在编制详细程度上和编制依据上的不同，从工程估算、工程概算到工程预算，是一个逐步合理、完善、细化的过程。目标成本确立之后，管理者需要的就是能够系统、动态、全面地看到到全过程的成本，从而对成本过程进行监控。
四、房地产成本管理系统软件选择的方式
实现房地产成本管理信息化有三种方式：直接采购、自行开发、合作开发。
1.直接采购是直接向软件商购买成本管理系统软件，具有迅速、便捷的特点，但由于房地产企业自身情况不尽相同，所以直接采购软件供企业使用的局限性很大。
2.自行开发软件具有成本低、系统规模小、调整方便、比较实用的特点，是企业信息化初期一种比较有效的实现方式，由于系统设计不够规范和科学，功能调整和升级方案不及时、不完善等不足，只适合企业内部管理在使用规模和硬件设备复杂性上的要求都不是很高的的企业。
3.合作开发（二次开发）就是以市场上比较成熟的软件商和通用软件系统为基础，再根据企业个性化需求，开发出一套适合企业自身特点的成本管理系统软件。这种方式是当前房地产企业多数之选。注意的是，由于国内专业房地产成本管理信息化的系统提供商也处于逐步成长、壮大阶段，所以对于合作伙伴要经过充分的考察和筛选，特别是系统提供商的诚信度、研发的整体水平、团队的反应速度。
五、房地产成本管理信息化的实施步骤
根据目前房地产行业信息化的现状和建设思路，房地产行业的信息化建议要遵循以下原则：“整体规划，分步实施，滚动发展，重点突破”。
具体可分三个阶段实施：
第一阶段：独立安装“房地产成本管理信息化系统”
房地产成本子系统是相对独立的模块，该子系统流程并不复杂，可以在没有财务、物流等系统的环境下单独运行。
第二阶段：财务管理、项目成本管理信息化系统的一体化
选择财务管理、项目成本管理两个子系统组合。这种组合首先使其完成会计核算到财务管理的转换；其次，实现以合同（广义的所有合同）为基础的项目成本、项目资金的动态跟踪、分析、调整；实现公司的项目目标成本管理，通过目标成本与动态成本（实际发生成本与待发生成本预测之和）阶段性的对比分析，实现对工程的全项目成本控制，从而为领导的决策提供有效的数据支持；
第三阶段：房地产行业全面解决方案
全面应用集团财务系统、项目成本管理、房源与营销管理系统、物业管理系统、人力资源管理、办公自动化系统、客户关系管理系统等，实现集团管理系统的全面应用，构建企业信息化平台、与畅通企业信息化传递管道。
六、注意的问题
第一，贵在坚持
企业成本管理信息化不是一蹴而就，更不是水道渠成，而是一场持久战，需要长期的坚持。一个项目风风火火地上马，接着热热闹闹地需求调查、系统开发、培训，再之后呢？要么是再修改、培训始终不能进入预期的工作状态；要么渐渐降温、沉寂，逐渐被大家遗忘。所以房地产成本管理信息化建设持之以恒、坚持到底非常重要。另外由于房地产行业业务流程比较复杂，企业内部人、财、物等资源的不断变化，以及国家相关政策的不断调整，房地产行业成本管理信息化势必需要一个长期、连续、渐进的过程。
第二，以点带面
一个大型的房地产企业往往有多个开发项目或项目公司，在初级阶段可先选择一到二个项目（公司）进行成本管理信息化的试点，在试行过程中对软件进行适时调整，等软件成熟、运行正常并达到预期效果后再在企业所有项目（公司）逐渐全面展开。一开始就要全面开花，急于求成，往往事倍功半。
第三，瞻前顾后
一般来说，前期的需求分析是很重要的，但后期的监控跟踪也不容忽视。由于大型房地产企业信息系统的覆盖面地跨多个区域或城市，参与人员的工作水平和习惯千差万别，仅仅通过培训明确系统运行的要求是不够的。需要通过对系统运行状况的监控跟踪来予以保证。也恰恰这个“顾后”问题往往被忽视，造成很多项目竣工验收的里程碑同时也成了系统建设的终点和句号。
作者单位:上海新长宁（集团）有限公司财务总监，高级会计师
作者：女，38岁，仙霞路618号200336 62625600
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