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校长作为学校的主要负责人，主持着学校的各项工作。但一个学校，光有校长是不可能唱好一台戏的，在校长身边，必须要有一群志同道合的合作伙伴，协助校长全面管理好学校，所以怎样用人对校长来说至关重要。
校长的协调艺术 校长的谈话艺术 顿时我怒火高升——那你分班的时候，一班不也是好底子吗？为什么现在它的成绩却在后面呢？ 校长的决策艺术 俄国理论家普列汉诺夫曾说：“个人只有在社会上占有为此所需要的地位时，才能表现出自己的才能”。 作为校长，拥有了对一所学校的指导、支配与组织控制的地位和相应的权力。那么他如何实施教育思想上的领导，全面正确地向教师阐述自己的教育思想，把自己的教育思想体现在办学的目标中，落实在管理行为过程中？ 我们知道，校长治校，既是按照一定的规律性，通过运用法律手段和经过组合的系列管理知识进行缜密的科学管理，又是因地制宜、因校而异、因时而动、因人而变，遵从上级指示，结合已有经验，参照平行单位材料，对应管理文本条文的一种艺术行为。因此，校长的管理，在很大程度上要发挥自己一校之魂的巨大而潜在的社会作用，以期达到学校在科学管理的轨道上，洋溢着亲和、宽容、团结、奋发、积极向上、勇于进取的艺术管理氛围。下面，就从校长个人素质的养成进而正确处理好各种关系入手，简要论述校长的管理艺术。 一、校长个人素质的养成 校长个人素质包含两个方面：即主要由先天铸就的内在素质和经过学习、修养而成的外在理性认识。 （一）内在素质。这种个人的内在素质并不因为有无校长职权而增减，相反，这种素质在非权力影响下的社会作用和价值往往是无法估量的，它是在日常工作、生活中和巨大变革的历史关键时刻所表现出的一种个人英雄气质和魅力，归纳起来不外乎有以下四点： (1)人格魅力。爱因斯坦说：“在人生的丰富多彩的表演中，我觉得真正可贵的，不是政治上的国家，而是有创造性的、有感情的个人，是人格”。一个人是否具有很高的威信，这种威信甚至能在某种意义上超乎于“政治上的国家”，这与个人的道德修养是分不开的，修养愈深，人格魅力越强大。诗人歌德更是把它抬高到一定程度?——在艺术和诗里，人格确实就是一切。作为学校管理者，校长的人格特质主要反映在以下三方面： （2）是有无干一番事业的事业心。人会因为种种原因，在从事某种岗位工作时或多或少表现出一些浮躁。或是临时观念，急功近利，捞取功名，跳板行动。或是保守迟滞，无所事事，不求有功，但求无过，有这种思想的校长，至少在一段时期是谈不上人格魅力的，而且还会影响其他管理者和广大教职工的积极性和进取心。所以，一个校长，不管自己的将来如何发展，他必须在他所任校长期间，一年、三年或更长时间内，树立一个良好的干事业的形象，以学校的盛衰为己任，把工作的每一段时光都作为自己人生回味的亮点。 （3）是能不能清正廉洁，公正做人。社会上不乏有一些经过大力钻营而当上校长的人，这些人往往因心理不平衡而做出了一些令人痛心的事。或以捞取资金、钱财作为自己长期钻营的物质补偿，或是打击报复，以取得自己长期心理扭曲的安慰。有一位从完全中学调至初中的校长说，自己吃了大亏，是从富丽堂皇的大宅跌进了贫穷低矮的小屋，真是办事没有资金，要人没有来路。另一位校长是从副校长提拔为校长的，上台伊始就和一些较为亲近的人说要对某些人不客气等话，仍然没有摆脱部门领导的小圈子思想和低层次追求目标。可以断定，他们的开端就是败笔。还有一位副校长私下与人评价现任校长好大喜功，把后几任的事都做完了。谁知，自己升为校长后，不仅不吸取前任的教训，反而变本加厉，将原有的不少建筑拆掉重来，造成了极大的浪费，究其根源是满足私欲和照顾亲缘关系。作为校长，他应该切记中国古代的名训：“俭节则昌，淫佚则亡”，“静以修身，俭以养德”。一所学校，外树形象，内上工程是必不可少的，但绝不能因某种个人物质私欲心膨胀而勉强为之。其次，在对待广大教职工方面，一定要做到公正无私，开明待人。《论语》里说“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从”。校长如果在教职工中厚此薄彼，暗箱操作，则会失去群众的支持，最终导致群鸟散尽，众叛亲离的寡人局面。相反，校长若能明晰思路，秉公办事，民主管理，则会给自己的管理工作铺开光明的坦途。 （4）是诚实可信形象的树立。“人性的尊严与光荣不在精明而在诚实”。校长在治校过程中，不能当面一套背后一套，以虚假的工作作风来应付日常事务工作。甚至自己还有一定程度的疑心病，认为有人在背后说坏话，有人向上级主管部门反映情况等等，于是乎，校长动用权力，指派心腹打探、了解，弄得上下旮旯，人人自危。其实，校长的言行能否做到诚实可信，也不是刻意去追求的高难行为，只要有一个平常心，凡事以事业为重，以集体利益为重，就能摆脱自己的心灵困惑。再者，“坚信别人诚实，是本人正直的一个有力证据”。作为普通员工，他们不会对校长有过多的不诚实言行，甚至背着校长另行一套，只是因为校长在某些方面的不公正、不公开、不公平、不诚实，造成了职工心理上的压力，他们就需要找机会宣泄罢了，有时是职工之间的谈论，有时是职工与副职诉苦，这里因果关系的次序正确与否是衡量学校能否上下齐心，凝心聚力的关键。 (二)学识水平。英国人罗伯特说：“一个人的知识越多，就越有价值。”同样是英国人培根说得更彻底，他说“人有多少知识，就有多少力量，他的知识和他的能力是相等的”。此种观点固然不能完全说明知识就等于力量，但我们可以肯定地说，没有知识就没有力量，知识是力量的源泉，是才能的基础。一位校长首先要有渊博的知识，尤其是在某一领域要能称得上是一方名师，能驾驭某一学科的各年级教育教学工作和教科研工作，敢以“内行”自居，这样，他就能够赢得下属的信任、景仰，并由此发挥相应的带头作用。反之，如果一位完全中学的校长既没有本科学历，又不能教授高中毕业班课程，甚至在论文写作，课题课改研究方面只是一个局外的组织者，那么，教职工就会认为你是一个“外行”。打心眼里不服你，你就会在无形中失去很多信任和支持，久而久之，你在群众中便失去威信，进而在事业上也很难有成就。实践证明，才能和学识与处理问题的正确性是成正比的。一个人的才能和学识越高，他做正确事和把事情做对的可能性也就越大，当然也就越容易得到人们的信任。 学识才能还应包括校长在处理复杂人际关系中的技巧、方法和熟练程度以及在深谋远虑方面的过人之处。即大处落墨，放眼全局，注重过程，讲究实效。 (三)个人背景。一个人的背景是多方面的，就校长来说，首先是过去的工作经验、经历。如任职校长前的各岗位职务和各工作单位的经历，这是一笔无型的财富，它能够给所属教职工以放心、稳定、信服的心态，能够在短时间内减轻教职工的焦虑、观望、等待的心理负担，对校长本人而言，过去的管理经历?——副职、中层或另校正职，是自己驾驭未来事业的基础。其一可借鉴部门工作经验，铺就全局套路，其二以自己正职工作的得失，来衡量未来蓝图的设计。总之，有着丰富工作阅历和取得较大成就的管理者他会迅速集合群众、赢得支持、享有威信，并取得更大的成功。其次，作为一位校长，他必须还要有一些社会背景。如上层领导的赏识。这是学校赖以长足发展的关键，同时也是对教职工的无形压力和威慑。事实也证明，上层的支持，哪怕是一句话或一次例外的检查，也就是一种舆论导向和言论支持，这对于校长治校是有极大帮助的。又如企业家的赞助。如果校长能够促成几个大企业家对学校进行有效投资，建构双赢局面，不仅能带动学校面貌的改观，现代化教学设施的建设，同时，也会在社会上造成很好的声誉，甚至会创出一条合作办学的套路来。又如老部下，前学生的声援。一个有资历的成功校长，他不仅拥有今天的教职工，而且他还会在原有部下群中留有很高的声誉，这是一种潜在的力量，是一种求不来，看不见，但却时时不在，相时有用的社会无形资产。某一位职工会因为折服你的人格魅力而主动请缨去利用自己的关系，扫清你工作中的各种障碍。而你曾经教授过的学生，他们因为叹服你而崇拜你，因为崇拜，而产生一种久远的震慑力和粘结剂，他们会在各方面为你喝彩，为你宣传，为你奔走，为你办大事、小事、急事，他们把这种行为看成是一种对恩师的报答，看成是一种良心的自赎。 当然，选拔校长时，就资历而言还必须注意两种不良现象出现，一是“教而优则仕”。有的教师是课堂教学的行家里手，教育科研的排头兵，但其组织与管理才能有限，一旦将其放到校长岗位上，既无管理经验可寻，又无一定的领导才能，也未曾与上层领导有过沟通，其与人交往的有限能力会捉襟见肘，往往无法展开工作。最大的可能是，断送一位名师，损失一所学校。另一种现象是行政官员介入学校管理。学校是不同于一般行政单位的特殊群体场所，如果将一些“外行”因职务问题而安排为一校之长，则其行政式的管理和家长式的作风必然会葬送一所学校。 (四)领袖气度。哲学家在探讨个人在历史上的作用时，不惜花费大量笔墨，旁征博引，仔细考究、探讨英雄与群众的关系，领袖在历史发展中的作用和地位。这里我们先不探讨是先有群众后有领袖，还是先有领袖后有时代的问题。我们估算一位称职的校长，就是一个单位主席，就应该当然是这个单位的领袖人物。但并不是每个领袖人物都具备真正的领袖气质条件，就是说同样有校长的位子，不同的人会有不同的姿态，也必然有不同的结果。那么，领袖气质的条件究竟有哪些？罗宾斯曾总结归纳为以下几大特点：①充满自信。领袖气质源自于自信的力量，他深知自己的才学见解和在社会上的影响力、感召力，所以他对自己的卓有见地的判断力和达到目的各种手段充满着信心和必胜的信念。②很有远见。“没有志向的人，就好比没有动力的船，只能随波逐流。”这种远大的志向就是一种理想的目标，具备领袖气质的人，本身就有着伟大的抱负，而只有伟大的抱负才能够造就伟大的人。③清楚表达目标的能力。校长个人的抱负需要由集体的智慧才能顺利完成，所以这种理想的目标需要向广大教职工阐述传播，在一种上下沟通、互相需要的渠道内明了地表达自己的长远思路，并把这种追求的目标系列化、图表化、程序化，使教职工一目了然，出口成诵。④标新立异。他们的行为属于一种超传统、反规范、立新意的全新行为。在他们的眼里，传统是一份财富，但只代表过去，规范是一种约束，但只限于旧有的范围，唯有创新，才是真正的出路。这正如肖伯纳所说“我喜欢做自己的主人，而不是任何愚蠢的宇宙力的工具”。而当这种创新的路子走出阳关道时，他会令下属惊讶，令同行艳羡，令曾经冷眼旁观、指手划脚的人老老实实去伏案反思！⑤适应环境。领袖人物有超人的适应环境能力，他能够在一个陌生的环境里寻找最佳切入点，能够在一个恶劣的环境中把握支撑点，能够在变化的环境下掌握主动权，并加以对负面影响的限制改造，使其朝着有利于自己目标实现的方面发展。 （五）教育理念。如果说内在素质是先天和在学习过程中逐步形成的，那么，教育理念的确立，却是在走上领导岗位前后的个人自觉行为。它包括①指导思想，②理论素养，③改革精神。 (1)指导思想。校长既是管理者，又是教育者，习惯上说是老师的老师，所以，校长不仅要搞好管理工作，展现自己的组织管理才华，更重要的是要成为教育专家、行家，这是历史的需要，社会的需要，也是校长自身发展的需要。基于这种远大的抱负和百折不挠的信念，首先就应该确定自己的人生坐标?——终身从事教育事业，百倍热爱教育事业。教育工作在各行业中是较为特殊的行业，它的工作的艰苦性、环境的固定性、待遇的低廉性和成效的长期性，使很多从事教育管理工作的校长、领导们望而生畏，思而不前。这就需要我们的校长要有一种敢于奉献的爱心，持之以恒的决心，默默无闻的耐心，并自我感觉到从事教育工作有一种极大的精神满足和快乐。一个校长在他即将卸任时，不会因为似一种解脱而暗自祈祷，却会因为开创事业的蒸蒸日上而依依不舍，并由此获得心灵上的慰藉。当他回忆往事时，他会自豪地说：我终于完成了自己的使命，成就了一代教育事业！ (2)理论素养。一个校长仅有一颗热爱事业的心灵是不够的，要想成为教育家，实现自己的人生价值，必须要具备较高的教育科学和教育管理科学的理论素质。在实践中形成具有典型个人特色的教育风格和系统的教育思想。这种教育思想最好能够成为一种示范体系而在一定范围推广使用。要做到如此，是一件异常困难的，而且有可能终身都做不到，但只要我们一直努力，就无愧跋涉的人生。象古代教育家孔子，身体力行，创造了博大的教育体系，近代教育家蔡元培励行改革，实行兼容并蓄，思想自由的办学方针以及人民教育家陶行知“生活即教育”的教育理论体系，都是每一位校长必须深入研究的课题。随着教育的深化改革和发展，一些诸如“成功教育，愉快教育、情境教育”等教育思想又给我们校长以极为快捷的启示，而更多的中外教育学论著应该是校长的案头必备著作，只有认真研读，深入实践，立足本校，观瞻全局，才能够逐渐完成从感性认识到理性认识的飞跃。 (3)改革精神。学校的发展在于改革，改革的潜力在于不断地创新。作为校长，只有勇于改革，富于创造，才能符合时代的要求。研究表明，人类的改革与创新之举是极其困难的，尤其是“政治上的变革只有在克服了巨大的抵制之后才能实行”（斯宾塞）。因为改革与创新是对原有秩序、传统、规章、价值观的一次破坏和反叛，而现实中的众多殉道者总是把已有的形式视为神圣的遗产加以维持、保护，把思维固着在一个僵死的圈子里，摆出一付“天不变、道亦不变”的架式，抵制、干扰、破坏新生事物的萌芽和发展。因此说，校长的改革与创新是一项相当复杂、相当困难、又非一人所能完全独立完成的系统工程。在校内，它牵涉到课程的改革，教学方法、手段的更新，教学理念的重创，评价、待遇、分配方案的修改，人事制度的调整，校园环境的整治，甚至招生制度、办学思路的变革等等，这一系列行为必然触动一些教职工的切身利益，导致一些不满情绪的产生。校长要洞察秋毫，敏锐地抓住问题的关键，通过座谈、研究、沟通等方式，减少改革中的障碍，以达到改革的目的。在校外，校长的改革也可能短时间内不被上级主管部门和家长认同，由此也会有一些人为的障碍因素。这就需要校长大力做好宣传工作，如通过口头、书面汇报的方式使主管领导了解，并求得支持。通过广告、电视形式，晓之于社区，让更多的社会人士认同：学校的改革，不仅是学校的发展需要，也是为每一位学生的前途和命运着想，更是考虑到国家发展的百年大计。校长必须有充分的思想准备，过人的胆识，周密的计划安排，才能进行大胆的改革与创新，而惟有这种改革与创新才能造就一方名校，成就一名校长，培养一代英才。 二、各种复杂关系的处理 迪克·卡尔森说过：“当一个管理人员从试图自己解决所有问题转向利用自己的下属，同事和其他适当团体的‘集体思考’时，他就把自己的能力扩大了许多倍”。作为一名校长，不管他具备了怎样的才能学识，丰富经验，甚至与生俱来的领袖气质，毕竟其能力和涉及的社会领域是有限的。这就需要校长在复杂的局面中处理好各种与治理学校有关的人际关系，挖掘潜在力量，发挥群体效应。并使之在完善的前提下，为我所用，为学校发展所用。 1、协调好与校内领导班子成员和各部门之间的关系。校长治校，最具体、最直接的行政关系是与副职和中层干部之间的权责利关系。协调好此类关系就等于事业成功了一半。在这里，校长要有民主作风，不专断独裁，不霸道横行，不搞一言堂。尤其是在工作分工上有清晰的思路，明确的安排，做到既是独立的板块，又是不可分割的整体。如让作风扎实的同志分管学籍，定购资料等一些坐冷板凳的工作；让性格随和的同志分管教职工的思想和有关协调工作；让既内行又能花得开的同志经营总务外场；让细致耐心的同志分管校内的环境、水电等工作。当一切安排妥当后，就让副职根据自己的职责去负责督促工作，处理日常事务。切不可因一个学籍问题，一个计划外生问题，一个学生违纪问题，一件采购线路问题，一处施工进度问题，而撇开副职，插手到底。这种做法，明里是架空了副职，暗里却大大损伤了副职和中层干部的自尊心和积极性。同时，也会弄得中层干部无所适从，不知下次出现此类问题是向分管领导汇报还是直接向校长汇报，校长本人必然卷入日常琐碎事务而不能自拔。由此引起的后果是，干部之间互相推诿、不担责任，校长没有宁静之日，忙忙碌碌。也就谈不上有所思考，有所创新。英国人劳伦斯·米勒告诉我们“一位最佳领导者，是一位知人善任者，而在下属甘心从事于其职守时，领导要有自我约束力量，而不可插手干涉他们。管理者的首要任务是思考”。 如果各部门之间，特别是教总两处往往有矛盾发生磨擦时，校长要主动了解情况，找出个中原因，进行有效沟通，动之以同呼吸共命运之情，晓之以求发展顾大局之理，消除各处的狭隘心理障碍，创造相容的愉快氛围。当然，处理问题时也决不能每次都是相劝了之，而应该将其当作“人民内部矛盾”，该肯定的肯定，该批评的批评。使大家提高政策水平、管理水平，齐心协力，共赴前程。宋代石介曾有过精彩论述：“明堂所赖者唯一柱，然众材附之乃立；大勋所任者唯一人，然群谋济之乃成”。 2、协调好与教职工的关系。统计表明，学校教职工是一个有知识、有教养、有爱心、愿奉献的群体，他们对于领导的要求很少，对于待遇的祈求很低，他们对于具有领袖风范的校长有着本能的崇敬和爱戴。这就给我们的校长在处理教职工各类问题上带来了极大的方便。校长在制定政策、措施时，要充分考虑到教职工的心理承受能力，这是避免冲突的第一步，其次要让教职工相信，唯有组织的成功，才能达到个人的成功，这就是牺牲小我顾大我。倘若这样还有人反对，那也只是少数，便于处理和沟通。如一所中学为了解决长期困扰的经费问题、职称比例问题等，而大胆提出三年内创建示范中学的口号。从个人利益看，有的人房子有了，职称有了，就不十分愿意学校挤出经费创建示范，从而影响自己的收入。但绝大部分特别是中青年骨干教师拍手成快，这样组织目标和个人目标有机结合，教职工就会对总体目标产生“承诺”，并将这种“承诺”变成工作的动力。 当然，这里也不排除个别教职工在某些具体事上与校长之间产生隔阂。如职称名额有限时，个别人未按时评聘职称，房子紧缺时，部分人未能如愿分房，奖惩条例制定中的某些不尽合理部分等等。校长首先要让矛盾分层解决。房子问题让分管总务的副校长做好劝说解释工作，职称问题让分管教学的副校长负责分析、阐明，有关奖惩条例可由教导部门具体分析条文、说明个中原委。当这一切做完后，教职工初来的火气、怨气将会大打折扣，这样校长处理起来就会容易得多。但也不能掉以轻心，还要防止个别胡搅蛮缠的教职工，他可能蹩足了很长时间的个人怨气，趁机发火。校长这时需要特别冷静沉着，以诚恳的态度接受咨询或曰质问。“服人以诚不以言”，当我们以谦虚、温柔、忍耐，爱心去宽容诘难时，定会化解三尺之冰。在对一些矛盾问题的善后处理时，切不可打击报复，寻衅滋事，一定要宽厚待人，让人无戒备之心。事实证明，“对于所受的伤害，宽恕比复仇更高尚”。 此外，作为一校之长，还要处处事事想着教职工，从生活上关心他们，在工作上帮助他们，在思想上点拨他们，在感情上给予他们。为年轻教职工的婚姻考虑，为老年教职工的子女求学、就业奔走，为贫病教职工的负担分忧。我想这样的校长，在教职工的心目中形象一定是很完美、很高大的。而这种高大的形象是校长赖以寻求学校新发展的良好基础。 3、处理好与上级主管领导的关系。“一个得力的领导人必须擅长于兼顾两头：最高层次上的抽象概念和最一般层次上的具体行动”。刚刚我们论述了校内一般层次上的具体行动。但学校是社会的学校，它的发展、变革不仅仅是学校内部的事情，还必须得到各方面的支持和帮助，特别是上级主管部门的支持和帮助。在与上级交道过程中，要做到不盲从、不谄媚、不越位、积极主动、落落大方，根据学校的实际情况，提出相应的策略和合理的要求。这里要注意上下级关系的深层含义，可以从下列几个方面加以注意，以促进上下级关系的正常和谐发展。其一：注意了解领导的意图，不能提出与领导内在意图过于相悖的策略思路，以免造成不必要的麻烦和形成无形的阻力。其二：注意上级领导的习惯，特长、时间观念。有的领导喜欢言精意赅的汇报，有的领导喜欢仔细研究文本。有的领导不拘泥于时间地点都能倾听下级领导的建议、要求，有的领导则有严格的上下班时间观念。其三，注意与领导交往时的身份、衣着、语言和行动。既是下级，就要对上级哪怕是比自己年龄轻，资历浅，学历低的领导都要恰守规范，不要夸夸其谈，乱摆架子，衣着马虎，语言随便，更有甚者，以一校之长的钱权在握心里，显露出自己的骄躁浮夸、大言不惭。这样往往会产生不良的后果，甚至事倍功半。“上交不谄，下交不骄，则可以有为矣”。其实，上交更应该不骄才是。 4、处理好与社区及相关部门的关系 (1)与学校周边的居民、村民的关系。这些关系缘起的大小事端往往是不能用理论道理说清楚的，有时是一处依傍校园搭建的修理棚，有时是抄近道从校园内穿过，有时是使用学校的自来水，搭架学校高压线等等。校长必须依照法律程序，弥补以浓厚的人情味来慎重处理这些事，不能太过强硬，但也不能太过手软。各种关系复杂错综，处理之妙存乎我心。 (2)与有关平行单位的关系。诸如公安、水电、城建、物价、财政等有关部门。学校要生存发展下去，离不开这些单位的支持。同这些单位打交道，要不卑不亢，互相给予。校长要充分利用学校教育资源，扩大自己的社会影响。如通过安排学生上学获得财政、物价部门的政策优惠，通过提供培训场所，师资力量，考试用地等，与水电等部门保持紧密的联系。通过请进来和合作办学的方式、让派出所进驻学校，聘请派出所长兼任学校法治副校长，做到真正意义上的警民共建。通过送温暖工程，深入厂矿、车间，为学生开辟理想的第二课堂基地……。协调以上关系时要视情况而定，不能一概论之。可以通过座谈会形式达成共识，可以请来领导举办讲座、报告而有效沟通，还可以就学校的重大活动安排，如艺术节、科技节、体育节等等请有关领导来参观、参与、指导，必要的情况下，也可以专辟部分资金，作为一种奖励，在适当的时候，以学校名义颁发出去。如此一来，学校不仅能够得到方方面面的认可，而且开展有关工作时也会得心应手，顺理成章。 (3)与家庭的关系。有人把一个人的教育分成三个层次或阶段。即家庭教育、学校教育和社会教育。其中，前两种教育关系最为密切，就如同“并肩战斗的亲密战友”。学校需要家庭给予生活上、环境上、学习上的大力支持与配合，以杜绝学生在学校与家庭管理空隙中养成不良品质，便于更好地培养学生。家庭则希望通过学校良好的教育，把孩子造就成人培养成才。所以说学校与家庭关系很紧密，很微妙，校长要通过有关形式，长期保持同家庭的联系、沟通，反馈学生的最新信息，接收家长的最新要求。如通过班主任的家访，特殊学生家庭校长还要亲自走访，了解情况，共商对策；通过家长会，向新生和特殊阶段的部分学生家长通报学校情况以及对家庭的具体要求；通过家长接待日和家长信箱，接待家长的来信来访，掌握第一手材料，以利改进管理，完善规章；通过网络形式，联通各个家庭，使学校的政策、规章、措施，教师配备、时间、课程安排等等一目了然，让家长放心；通过家长学校，组织有代表性的家长，给学校的管理，规划与发展献计献策。总之，家长与校长是站在两种不同位置而都对学生的成才寄予厚望、影响深远的人，他们之间的物质距离被他们相通的心灵架设了一道绚丽的彩虹。 一所学校的成败取决于一名校长的学识水平、工作能力、决策艺术和办学理念。一名校长的事业成功与否在很大程度上取决于校长个人的综合素质和能否在复杂多变的社会关系中处变不惊，游刃有余。既有坚强的信念与目标“独上高楼，望断天涯路”，又有充分的艰苦奋斗，默默奉献的思想准备“衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴”。还要有对未来、对前途充满着必胜的信心和超乎常人的心灵火花，“蓦然回首，那人却在灯火阑珊处”。 一言以敝之，校长治校绝不仅仅是板着面孔，冷酷无情，规章条文的科学说教，而更应该是生动活泼，团结友善，喜气洋洋的艺术杰作。这仿佛是一个大部头电视剧，校长调动自己的智慧神经，去设计、去导演、去策划、去筹款，甚至也去主演或客串，配合着教职工和社会各界人士的精彩演绎，她必将成为一部不朽的经典作品！
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