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成立于1890年的美国艾默生电气公司是一家营业额高达一百五十亿美元的环球生产商，专门为商业、工业及消费品提供一系列著名的电子、电气及相关产品及系统。目前拥有超过60个分公司遍布全世界的150多个国家，超过300个生产基地，在全球财富500强企业中名列第323位，被誉为“推动及影响世界电子工业发展的前300家企业之一”。《商业周刊》评论说“这家有着110年悠久历史的公司潜力巨大……”，同时艾默生又是“四大积极进行电子商贸的公司之一”，是《最佳100家创新电子商务企业》之一，“率先进入新经济的网络世界”，和“Honeywell，GE一起利用互联网运作拉开了与其他未网络化的公司的距离”。
1979年，艾默生开始在中国进行商业活动，体现首个技术转让，藉著中国的开放政策和逐步实现现代化所带来的机遇，先后在北京、上海、广州、深圳、成都等10多个城市设立了28家独资和合资企业，中国雇员超过12000人。成为艾默生在全球业务发展最快的地区之一。至2001年底止，艾默生全资和合资的企业，包括世界先进技术的工业、电子业和过程管理业的品牌企业已遍及中国。
作为拥有112年历史的百年老店，艾默生的飞速发展和稳定增长，其中起决定作用的离不开其备受赞誉的管理模式。艾默生连续5年被美国《工业周刊》评为全球最佳管理100家企业之一，2002年艾默生电气再次被《财富》杂志评为美国最受景仰的公司之一。艾默生有一个“管理精粹”，它构成了一个鲜明的管理程式。在这个由六条政策组成的“管理精粹”中，与人力资源管理有关的就有二条！正是其成功的人力资源管理使艾默生创造了一个又一个的奇迹。
为揭开艾默生创造奇迹的谜底，借鉴其先进的管理思想，分享成功管理经验。本刊采访了艾默生亚太区人力资源副总裁罗淑华。
罗淑华，美国艾默生电气公司亚太区人力资源副总裁，主管人力资源。从香港中文大学社会学系及人力资源专业学成毕业后，先后效力于3家公司。在人力资源管理的职场道路中，越走越开阔。她的美丽、自信和灿烂笑容中透出的亲和力，使得任何人与她的交谈，成为一种享受。在访谈中，罗淑华重复最多的一句话就是：不断地学习，不断地增值。而她对自己的定义也非常朴素：一个努力学习的职业人士。注重自身的价值及其对公司的贡献，而非附加的东西如金钱、名位或光环，这也许就是罗淑华等许多成功人士成功背后的秘密。
一、科学的组织结构与注重规划的控制系统
人力资源管理的种种问题都来自源头——能否将合适的人放在合适的组织中，形成企业良性运作。因此，企业的组织结构成为人力资源经理最为关注的问题之一，毕竟人力资源管理的对象——员工只有在高效的组织中才能发挥其技能和专长。一流的组织结构，才是一流企业的基础。
作为一个拥有60多家分公司的超大型跨国企业，其分公司分属不同行业和不同的领域，一个科学和系统的组织结构对艾默生显得尤为重要。与传统企业的以职能为中心的职能型组织结构及高新企业的以项目为中心的项目型组织结构不同的是，艾默生倡导建立了一种行动为导向型的组织结构。这一结构的特点是，在以艾默生的管理理念为核心的框架下，不同行业不同地区的分公司建立了一个符合本身行业特征的管理模式和管理制度！分公司在管理模式上都拥有较大的自主权和独立性，在艾默生，并没有一个统一的管理模式，其组织结构风格迥异，但都信守一条：那就是贯穿了艾默生高层的管理理念。艾默生公司很少发布组织结构图，这是以行动为导向原则的体现。这些组织结构图可能在年度会议上发布出来，以便说明一年来的变化，但随后就被束之高阁。董事长Knight先生认为这些图容易引起组织间“不必要的争拗”。他进一步强调：“我要求员工在计划、项目和问题上进行交流，而不是讨论组织结构”。
这并不是说艾默生不重视组织结构的设计与建立。而是认为，在管理方面，对一个具规模的组织，工作的效率比组织结构更重要！组织结构若过于僵硬会对工作的效率造成负面的影响，艾默生要求的是一个具有灵活性并有利于发挥员工积极性的组织，而不是一个死板而僵硬的组织结构。所以，艾默生管理精粹的第一要点就是：“简化”，要达到企业的发展目标，就必须要明确企业的目标，向员工清晰地传达该信息并上下一致努力贯彻执行。在这种管理理念指导下，公司要求各级员工都必须注重规划，以计划的制订与执行来指导每一个员工的工作。事实上，艾默生高层把60%的时间和精力花在计划的制订和实施方面，而这也正是艾默生独特的企业文化之一。
计划分为二个部分，一是计划的制定，一个是计划的实施。计划的制定对公司的管理层而言并不是难事，很多公司也都很重视并制定周密的计划，但在具体执行的时候往往是将计划束之高阁，到年终检查计划时实际完成的工作与计划往往大相径庭。艾默生重视规划但更看重计划的实施与落实，故艾默生管理精粹的第三大要点就是：控制和跟进。一个强而有力的控制和跟进系统对以分公司有高度自主权著称的艾默生显得尤为重要。艾默生管理层显然深谙这一点。各分公司需定期向总部汇报，分公司每月提交的月度总裁报告（“POR”）须汇报分公司业绩和当前的问题。在每季度召开的分公司总裁政务会上，重点讨论短期业务和计划问题。在艾默生，一个强而有力的控制和跟进系统保证了其计划的落实与实施，使各分公司的工作按计划展开。而其员工绩效管理亦以明确的目标和行动为导向作为评估的标准。
一个以行动为导向型的科学、系统的组织结构，辅之以注重规划和强而有力的控制和跟进系统，使艾默生有了一个高效的人力资源体系，而这，奠定了一流企业的基础！
二、创造利于员工自我发展的营运环境
一流的组织，必然造就一流的人才！如何吸引和保持优秀员工，是企业人力资源部的核心工作之一。艾默生管理精粹第六要点是“创造利于员工自我发展的营运环境”。Knight对这点的解释是“创造一个环境，使人人都能够、并真正发挥自己独特的才能”。正是这一管理理念，使艾默生像一块强力磁石，吸引了大批优秀人才的加盟，即使在全球的IT发展风暴中也很少有优秀人才离开艾默生的。
设立优先次序的人生哲学 Knight认为每个人都应该设立其人生优先次序：健康----- 家庭-------事业！Knight认为，员工首先应该有一个健康的身心，然后才能照顾好家庭，有了一个幸福的家庭，员工才能全身心投入到工作与事业中！
公司与员工共同发展的理念 员工在选择加入公司时都会考虑自身发展的问题。若公司的发展停滞不前，员工的发展机会有限，员工的离心力就会大；只要公司业务不停地发展，就可为员工提供了更大的发展空间。倡导公司与员工的共同发展，使员工积极参与公司的发展是艾默生员工管理的重要一环。艾默生管理精粹中的第二要点：注重规划包括注重员工职业生涯规划，把公司总体的计划与员工的个人职业发展有机相结合，为员工提供了一个广阔的内部发展空间。因为艾默生相信提供富有挑战的工作环境，给予指导和反馈能有效提升员工工作能力和发挥他们的潜能。
广阔的培训机会 根据不同的调查得知，员工在选择公司时往往会把公司提供的职业发展机会摆在前三位，而这也往往成为公司留住优秀人才的重要手段。艾默生非常重视员工培训，故此艾默生于今年首次推出一个名为LEAP的人才发展计划，积极培训公司在国内的精英，为公司发掘人才梯队，培养未来的接班人。这项计划由国内著名的中欧国际工商学院协办，量身设计艾默生的管理课程。并由多位美国艾默生总部资深管理高层主讲艾默生成功经营一百多年的宝贵经验、管理理念和营运策略。此培训计划的另一特色是在课程开始之前，由专业雇问公司对学员的管理能力进行360度全方位问卷调查，并根据调查结果为每位学员拟订个人事业发展计划。
良性的内部提升机制 在艾默生员工眼中，艾默生提供了一个让员工发挥才华；实现理想的环境与机会。这得益于艾默生的内部提升机制。艾默生有这样的一个统计数据：公司高级管理层85%是从内部提升的，现任CEO就是一个实例。他从管理商科硕士毕业后进入艾默生并由基层做起，曾轮调至世界各地分公司和总公司，担任不同的职位，最后成为艾默生现任CEO。
三、开放、包容的企业文化
艾默生的飞速发展与其一贯的积极收购策略有着密不可分的联系。
艾默生的发展史实际上也是一个成功的购并史，合理地处理了异国文化冲突、政策调和、分公司人才结构等问题。其成功的跨国人力资源管理得益于积极的收购原则及其开放和包容性极强的企业文化：
艾默生在收购过程中会选择一个具有完整人才结构、发展策略清晰及其在业界具备一定地位及层次的公司为首选。在这几个因素中以人力资源的优质性与可塑性为优先考虑因素。
艾默生采取灵活的方式向新购并的公司传递公司的管理理念与方式。一般情况下，艾默生会通过不同的渠道向新购并公司的员工介绍公司的管理文化，例如新公司全体员工大会，艾默生管理层培训课程等让员工能学习艾默生的管理模式和理念。总公司一般在一年后进行人力资源系统评估，检查新公司的管理系统是否与公司的管理理念相一致，并根据检查情况提供改进建议。这是一个渐进式的文化融合的过程，让新公司慢慢汲取艾默生的文化，而不是一购并就搞一种急风骤雨的文化覆盖，强制式地将艾默生的管理模式与理念在短期内植入新公司。这显示出艾默生的包容性，特别在与新公司的文化交流过程中，艾默生亦会吸取新公司的优秀文化，形成配合当地商业环境和商业运作、适合员工发展的具有多元文化的企业文化，足见其企业文化的包容性之大。
在跨国人力资源管理中，艾默生特别重视文化上的冲突管理，注意结合分公司所在地的文化与习惯灵活地调整政策，其原则是“尊重当地的文化，以市场为导向，依当地的文化，用最有效的方式完成”。比如，在美国公司，每二年都要做一个详细的员工意见调查，但在中国现在才刚刚开始实行，这就充分考虑了中国雇员的文化习惯问题，而不是以总公司的行政命令方式强制分公司执行；再如人力资源测评系统，到中国后就对内容做了大幅修改后才执行。艾默生讲求工作方式的有效性来保证工作的完成质量，在公司共同的管理理念的框架下灵活地追求效度与精度，其开放、包容的企业文化调适了跨国间文化与管理的冲突问题。
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