本文作于2007年
外资：由战略到执行
如果缺乏执行能力，不能将战略目标转化为财务数字，那么，战略也有可能落空。
进入中国市场之始，外企曾被看作第三方物流的“布道者”，很多公司也以此自居。这也难怪，新来者不论此前的名头是否被国人熟知，都有让一众本土企业难以望其项背的光环：那些国际上最领先的理念和技术，年报上动辄几十亿美元的营业额，还有客户名单上长长的一大串跨国公司…
带来了新鲜名词和概念的洋顾问，一夜之间登堂入室，打着领带游走在论坛峰会，这让不少出身货运站的“泥腿杆子”们感到汗颜。
从中国加入WTO至今的近七年中，外企成为中国物流市场的一股重要力量。在合同物流市场，趋势异常明显。从2001年开始，物流行业的合资企业数量剧增。一些过去合资的外企则转向独资。排名全球前20的合同物流提供商，诸如敦豪、辛克、捷富凯、马士基物流等，几乎全数在中国聚齐。
不过，外企在中国雄心勃勃地展开拓张战略的过程，也是他们在执行层面遭遇阻击的过程：很多公司并没有收获预期中“手到擒来”的果实，而是陷入了价格战的泥潭。同时，“泥腿杆子”们不退反进，在包括零售、快消品、IT、化工等众多行业巩固了自己的竞争优势。
至今为止，中国最大的合同物流公司仍是宝供，一家以铁路货运站业务出身的民营企业。2007年，其营业额约为10亿元人民币。
一些外企虽然成功地从民营企业手中抢夺了一部分订单，但由于运作成本高昂，在扩张营业额的同时，他们付出了利润减少甚至亏损的代价。一家知名外资物流公司在其最大的快消品客户中创造了每年2500万元的营业收入，但盈利只有1万元。此外，在这个比美国市场需求一点都不小的市场中，最成功的外资物流公司年营业额也不过8亿元，这不足很多公司年营业额的十分之一。
中国的合同物流需求并不短少。在零售业，沃尔玛在中国已经开设了100 家店面，此外还有每年300亿美元的跨国采购；在制造业，可口可乐、宝洁、联合利华已经耕耘了十年以上，中国已经成为他们最大的制造基地之一。
从战略上看，中国是一个必须的选择。几乎所有来中国投资的外企，都坚信这一点。对于暂时的挫折，他们的对策是继续加大投资扩张。在2007年，这股浪潮达到了顶峰。媒体上每一天都会有来自美国、欧洲的物流公司新项目启动的新闻。如果你去沿海城市的物流园区转一转，那里每一块待开发的土地的背后，都有一家外资物流公司。
但在本土企业看来，这些外资物流公司新的投资仍有可能“打了水漂儿”。就像此前发生过的一样。而随着投资的加大，外来者面临的压力也越来越明显，他们的软肋也暴露出来。
一种结论是外企并不适合中国的物流市场。持这种论点的人认为，2007年秋在上海爆发的联合利华总仓断货事件，就是一个明证。由于不了解中国本土客户仓库管理的特点，低估了接手的难度，在欧洲精于仓库管理的弗玛物流，在进入中国市场按部就班发展几年之后，一从运输转向仓储，就栽了一个大跟头。
