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在国内，有一些电商创始人开始一直被人看轻，认为他们成不了大事，因为他们的对手资历更加深厚，背景更加耀眼，通过独特的竞争优势，他们通过鲶鱼般的残酷竞争快速蚕食同行，几年间就完成了屌丝逆袭，这些创始人更接地气。 虽然屌丝逆袭的方式不同，但是结果是一样的，他们领导的电商在所属行业中都处于绝对领先地位，而对手的份额在几年内就被他们蚕食，到底是什么力量让他们领导的电商快速崛起？以下从刘强东、王兴和陈欧来解释电商屌丝逆袭的秘密。 一、持续博傻的刘强东 现在的刘强东已经开始耀眼了，包括对个人形象也重新打造，天天穿着西装，而且通过半年的减肥运动，从一个小胖子变成了体型匀称的成功人士，媒体对其也追捧有加。 但是三年前，京东还在深度亏损的泥潭里，持续进行的3C价格战让其亏损率居高不下，一度达到5%左右，由于其坚持的自建配送策略，在订单密度不高的背景下，物流配送费用一度高达每单20多块，远远高于第三方快递的成本，刘强东，一度被认为是电商界的傻子，而京东，也认为战略布局混乱，价格战和自建物流得不偿失。 刘强东是江苏宿迁农村出身，90年代农村都在盛传人大是培养官员的，所以刘强东也抱着当官的梦想考进了人大，却在大学期间喜欢上了编程，毕业后在一家日企工作了两年，然后揣着2万元存款，跟很多有梦想的毕业生一样，在中关村租了一个柜台，售卖刻录机，这一年，刘强东年仅24岁，柜台的名字叫“京东多媒体”，“京”是当时女朋友的名字，当然他的创业没有告诉家人，因为父母暂时无法接受跳出龙门的儿子出来摆摊。 当时摆摊的刘强东也不知道，过了十几年之后，自己竟然摧毁了中关村的3C交易，那是自己曾经起家的地方，生意一直顺丰顺水，从一个柜台到几十个柜台，假如不是非典，刘强东或许永远不会走上电商的道路，2003那一年非典，国人深陷恐惧，尤其是北京，几乎上没有人再光顾中村村了，生意几乎得到扼杀，痛苦的刘强东选择了从网上进行销售，当时的网站名称叫“京东多媒体网”，生意竟然出奇的好，因为大家不敢上街购买了，京东又开展电商业务更早，销售一下子就做大了，机会有时候是不经意的，改变一个人的人生轨迹，非典就是刘强东人生轨迹的大河，只是他没有掉头而走，而是选择了造一艘大船，顺流而下。 虽然京东一直发展很快，但是一开始就没有得到对手的尊重，在苏宁、国美和宏图三胞眼里，2010年之前的京东还是小不点，不值一提，联想和海尔等巨头没有直接合作的入口，京东只能从经销商手里淘货，然后再低价销售，傲慢的富士康也曾经想进入电商，但是跟京东谈判很强硬，要么低价吃下京东，要么淘几亿美金出来自己搞，肯定能把京东砸死，当时的刘强东是内心惶恐和焦虑的，自己只是蚂蚁，苏宁和富士康们好比大山，有钱有资源有合作伙伴，京东除了几十万UV之外好像没有什么可以抵抗的门槛，那么仅仅过了四年，为什么会反转？京东不仅能够彻底掌控3C在线市场，成为国内最大的3C零售商，联想、华为、三星等都与其直接战略合作，而且在家电领域，也逐渐得到品牌的尊重，几乎所有知名家电品牌都跟京东直接合作，而且长虹等开始试水专款定制，而富士康投巨资的飞虎乐购，早已在消费者领域名存实亡。 搏傻手段一：持续的低价策略 这招主要用于3C上，后来也延伸到家电和其他自营品类，3C是京东的命脉，过去在卖场时代，3C销售是高毛利、不透明的，基本上销售员跟你讲了一大圈，你都不明白自己是怎么被坑的，就稀里糊涂买了一个手机或者笔记本回去，在电商逐渐发展起来之后，产品价格和性能越来越透明，3C卖场开始沦为体验店，最后连体验的价值就不存在了。 京东开始发力时，新蛋中国已经渐成气候，当时京东还是小弟，但是台湾人固有的谨慎阻碍了新蛋的发展速度，在京东发起价格战之时，采用超低价方式迅速占领市场，用户迅速被聚拢在京东上，当时新蛋中国还在想着怎么挣钱，亏损换规模、换未来是京东持续发展的利器，利用超低价的竞争，形成低价的平台认知，快速吸引目标用户。 规模和供应链的价值是一脉相承的，你没有规模，那么对手可能无视你，品牌方根本就不屑于跟你谈合作，早期经营3C产品，在总盘子只有几个亿的时候，根本无法得到联想、索尼、三星、惠普、诺基亚和摩托罗拉等当时的3C巨头的青睐，京东只能去寻源，找最低价的货源，品类发展和备货无法得到保证，简单说就是吃了上顿没下顿，因为低价破坏了行业规则，还往往得到品牌方的打压，你规模又不大，又是行业破坏者，搅乱大家的生意，能有好果子吃嘛？ 京东在品牌和对手的双重压制之下，没有选择刻意去寻求合作或妥协，而是持续的低价策略，快速放大规模，规模和用户在哪里，品牌就在哪里，而且随着规模的扩大，供应链效率可以提升，玩法也可以丰富，先是3C行业，京东逐渐跟大品牌直接战略合作，后是家电，傲慢的海尔、海信们也开始跟京东战略合作，包括合作发布新款和产品定制等。 规模是控制供应链的核心，对供应链的掌控，是获取用户忠诚度和口碑的关键，从低价销售，到规模放大后，可以向供应链要利润（专款定制、返点、广告等），低价的破坏性创新是京东持续发展的基础。 搏傻手段二：苦逼的自建物流 京东不是国内第一个自建配送队伍的电商，之前也有几个烧钱的，很快就死掉了，自建配送开始被人认为很傻很天真，因为在订单密度不足的时候，配送成本远远高于第三方快递，2011年流传出来的数据，京东每单的物流成本高达20多块，甚至跟订单毛利相当，在当时这看起来是很傻的行为，后来亚马逊中国和一号店也纷纷跟进，成为电商竞争力的核心要素之一，狂赌自建物流，在当时是很疯狂的行为，很多业内人都表示看不懂，当时《IT经理世界》的李黎当时写了本《轻公司》，认为电商会推动商业模式向“轻”的方向演变，但是京东反其道而行之，让自己越来越重，大物流仓储和配送体系的员工数占据京东员工总数的近7成，目前有2万物流人，已经相当于一个大型物流公司了。 京东大规模开展自建物流是2009年开始的，当时京东的3C规模已经成熟，家电业务开展了半年，由于家电的不标准化，导致第三方配送经常出现延误和服务不到位，经常退换货，用户体验很差，刘强东决定自己玩，在主要城市建立配送队伍，高额的配送成本一度让刘强东自己都迷茫，开弓没有回头箭，后来物流成本虽然还是远远高于第三方配送，但是因为服务好、效率高而产生的用户粘性和口碑价值更大，而且随着规模的扩大，订单密度（配送量/人/天）的提高会逐渐压缩配送成本，目前一号店和京东的每单履约成本都低于20块（仓储、配送、退换货、客服、包装等），自建配送速度的逐渐升级，让京东和一号店们建立了属于有别于天猫的竞争优势，尤其是3C，经常是用户特别急的用，24小时达就很有必要。 在当时资金缺乏的背景下，仍然一意孤行，执意推进投入巨资的亚洲一号仓库，现在都成了京东的财富，不仅是京东，一号店和唯品会都是高效物流体系的受益者，这是对手短时间内无法取代的。 这里的逻辑是：自建配送提高用户体验》用户粘性提高》订单密度增加》物流成本降低。 当然刘强东的搏傻让其很受对手争议，比如连续两年的图书价格战让当当深陷亏损，京东自己也没占什么便宜，直到最近当当发力服装特卖才开始重新复苏，前年815，刘强东也深陷信誉危机，因为发起了打苏宁司令部，宣称招聘5000名价格寻访员，赚足了眼球，其实最后没有发现这回事，甚至发改委出面调查家电价格战的不正当竞争，责令各方调整，当年孙红雷的京东广告也让马云大发雷霆，“别把网购当智力游戏。从赝品里选真货，不如从正品里面选好货;叫你亲,不如质量精”的广告语直击淘宝，或许在刘强东的世界里，只有对手和竞争，没有朋友和妥协。 从对国内电商的贡献上，我个人认为马云是鼻祖，当之无愧的第一，其次就是刘强东，奠定了垂直B2C和自建物流的行业标准。 |
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