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2013年8月大促销期间，苏宁董事长张近东亲自推动了一场“下基层”运动：要求各地分公司总经理每晚10点钟，奔赴所在地仓库召开现场会，考察出货到配送过程中的各色“Bug”；组织线上运营部门前往实体店体验，探讨苏宁O2O战略的落地如何优化；推动地方大员客串物流快递员。 在这场基层运动的背后，中国最大零售商的互联网化正全面提速：2月，公司更名为苏宁云商，调整组织架构；6月，推出“线上线下”同价战略；8月，全面转型为互联网企业，公布具体路线图；9月，发布开放平台战略，推出苏宁云台。张近东称，最近一年为“公司创立以来最大的一次转型”，并把转型路线图形象地称为“一体两翼”，即以互联网零售为主体，以O2O和开放平台为两翼。 互联网战略的急速推进，资本市场开始重新估值苏宁，短短三个月，其股价从4.6元一路走高到13元。苏宁的互联网转型，遵循着怎样的商业逻辑？在激烈的转型之中，公司内部又经历着怎样的嬗变？ 转型加速度 对于服务苏宁12年的北京联想桥店店长师晓雯来说，过去一年格外忙碌。 2012年，店面改造成Expo超级店，营业面积扩充近1倍，达到约1万平方米，在3C、家电的基础上，增加百货、日用、金融、虚拟产品等，SKU（库存量）数量超过10万。2012年的“金九银十”，店面创下单日销售额超过1200万元的纪录。 2013年“金九银十”前，师晓雯指挥店员，开通免费Wifi，把商品价签换成了二维码的新价签，消费者可以用手机与网上进行自主比价，这是推行同价策略的新举动。 在苏宁副董事长孙为民看来，类似联想桥店的变化，正是苏宁探索转型的持续。2011年，苏宁发布新十年规划，探索互联网和物联网融合的发展之路。然而，直到2013年，两者融合的具体思路才渐进成型。 “苏宁的互联网化，首先一定是立足零售，以电子商务的应用为核心；其次，推进实体零售店面互联网化，实体店面绝对不会放弃。”孙为民说。 变革的提速，首先体现在实体店的调整。2013年1月～6月，苏宁关闭和置换店面120家，社区店、乡镇店、精品店等以单一销售功能为主的业态被废止，公司转向开“大店”，向销售、体验、展示、服务等综合功能升级——比如，联想桥店就设置了产品体验区、公共休息区、儿童游乐区、餐饮休闲区等。 店面的作业方式也在发生明显变化。在联想桥店，“十一”长假前两天，半数员工深入小区居委会、建材市场、地铁口等人流密集处，进行促销宣传，主动招揽人流。“社区很多机构，比如地产中介、保险经纪等都具有大量客户资源，我们向他们的客户提供优惠，实现协同销售。”师晓雯说。 此前，连锁店面与易购平台的“左右互搏”，曾被认为是苏宁互联网化的软肋。2011年，苏宁分拆易购，免受传统体系束缚。但是，内部体系冲突仍不断。比如，实体店的员工推说工作忙，凭什么要帮易购送货？冲突的实质，在于组织体系和激励制度。 “大家越来越意识到，电商业务的发展，完全依靠易购平台的资源已无力推动，需要集合全集团的资源去推动。”孙为民说。2013年，苏宁高层决定改变“左右互搏”的局面。 苏宁愿景中的理想模式，是打通线下连锁店面和线上电子商务两大平台，各产品线作为独立事业部向平台提供支持，形成“平台共享+垂直协同”的经营组合，支撑线上线下融合发展和全品类拓展。2013年2月，苏宁调整了组织架构，体系被重整为四大板块：商品经营总部负责“进销存”，线上线下两大平台对接客户，物流、客服等构成业务支持体系，所有统筹在管理架构之下。公司内部供应链的整合，为实现同价奠定了基础。 同时，苏宁出台了增进融合激励的措施。公司将店面实行分区，每个店面辐射一定的区域，该区域内实现的所有销售业绩，全部进入到实体店业绩的考核，营业员导购给予计件提成，保证实体店的利益。以师晓雯为例，虽然她无权调阅其辖区内的线上销售数据，但这也是其绩效的核心指标之一，如今，她同样鼓励员工向顾客推荐易购，尤其是店面没有出样的货品。 大棋局 2012年，苏宁易购完成交易流水183亿元，体量进入行业三甲，但是易购的销售集中在3C和家电产品，全品类扩种并不顺畅，其流量转化率也不高，根据ALEX的数据，其流量排名即便在中文网站中也多在百名开外。 在外界看来，除了营销资源的投入，苏宁扩展流量的主要措施就是并购。一名互联网业内人士透露，从2012年开始，互联网的各类交易中就不乏苏宁的身影。苏宁与各类网站频繁接触，其公开的绯闻对象从玛萨玛索、新蛋到满座网、PPTV，各种互联网业态不一而足，以至于有券商研究报告评价苏宁的互联网布局“混乱而缺少逻辑”。 不过，苏宁易购执行总裁任峻解释，其实苏宁的行动有着严密的考量，根据流量入口、产品体系以及能力建设依次展开。 首先，苏宁希望以并购方式，抢夺互联网的入口资源。“互联网尤其移动互联网是未来的最终方向，苏宁一定要介入，谈判对象中确实有部分传闻的公司，但是具体与哪家合作，取决于市场机会、合作缘分、成本等各种因素。”任峻说。 其次，在产品体系层面，苏宁当下的重心是实体产品。易购上线初期，苏宁即选择从图书领域入手，2012年又完成母婴垂直网站红孩子的并购。现在，任峻依然对有价值、能互补的垂直类电商网站兴趣浓厚。 9月推出的苏宁云台，苏宁即祭出“免费”大旗，对入选的商家平台年费、技术服务费、佣金全免，只收取部分服务保证金。孙为民说，开放平台首先以日用百货作为重点招商的类目。 苏宁产品体系的规划，也包括数字产品。任峻说，苏宁将在智能家居系统、数字媒体产品、生活服务类产品以及行业数据云服务方面进行布局，同样借助并购手段，“有些事情完全依靠自己做太慢”。 苏宁重金投入“能力建设” IT 现有团队4000多人，2015年团队规模将超过10000人，研发中心南京、北京，将在上海和杭州再建立两大研发中心；将在美国成立硅谷研究院，第一期准备招募50人左右的团队，强化左云计算、大数据、智能搜索方面的技术能力。 金融 截至9月，金融业务团队近400人，拥有互联网支付、基金销售支付清算许可、安徽省预付卡发行与受理的牌照。易付宝拥有个人账户约3000万个，即将推出虚拟信用卡、微支付、基金支付等；向商户服务方面，试点供应链融资产品，2013年预计全年累计将达30亿～40亿元放贷量。 物流 投入运营的物流基地16个，小件商品仓库达50万平方米，完成1500多个门店快递点的建设，接近10000名配送人员。三年内将形成一个由12个自动化拣选中心、60个大型物流基地和5000个城市配送点所组成的庞大物流网络。 至于能力建设，苏宁在IT、物流和金融体系方面也是重金投入。在任峻看来，2015年将是苏宁一个非常重要的节点，苏宁围绕互联网转型的所有布局，届时将基本建构完毕。尤其是最核心的物流体系，在2015年将完成主体框架。苏宁的物流建设计划起于2004年，计划耗资超过200亿元。 任峻的底气，来自于对供应链的自信：“一方面对接消费者，一方面对接供应商和商户，成为端到端价值链的中枢。”一旦物流体系完成，利用苏宁实体店的“门店仓”的优势，供应链可待提升的潜力相当大。 转型的代价 事实上，苏宁的改变不仅是业务模式和产业布局，更有思维模式和方法论。 起初，苏宁以传统业态中的节奏，没赶上互联网的速度，在页面设计、送货速度、客户响应等方面，出现了短期不适应。孙为民说，董事长张近东一度经常浏览用户的投诉和抱怨，“就是专门看人家抱怨什么，易购那么大体量，他根本看不完。如果在实体店面这样被用户评论，我们肯定都受不了。” 大部分与苏宁高层有过深入接触的人，第一感触是他们要参加的会议特别多，任何部门都有权发起协调会，让相关职能部门的人员列席参加。“现在我们要求开会的时间尽量缩短，很多事情不一定非通过开会解决，要灵活机动，如果小范围沟通就行，干吗非要正儿八经开个会呢？”苏宁主管组织和人力资源的副总裁孟祥胜说。 外在形式的改变，骨子里是苏宁组织文化的演变。传统的苏宁，强调集中管控、精细运营、明确等级、一致行动。但是，就一家需管理17万员工的公司而言，过于集中的组织文化显然不利于创新，也无助于用户需求的快速响应。孟祥胜说：“苏宁内部的驱动力，要从依赖于自上而下的指令性驱动，变成依赖于当事者的自我驱动，从一步一动的过程管控转向目标和结果的两头管控。” 如今，苏宁正在推进业务的事业部化，将业务支持部门以及职能支持部门向事业部集中配置。过去，公司推进一件事，但凡牵扯到“进销存”、市场、服务、财务、人事，就需要横向找好多部门，协调量太大，以至于公司的司机都抱怨，一个金额稍大的报修单要等一周才能批下来。推行事业部后，“进行分级授权，权责范围内立足于内部平台可以决策与执行，只有确实决策放不下的时候，才需要请示上级。” 在门店一线的师晓雯，已经感受到公司的变化。虽然作为一店之长，过去她能真正使上劲的地方很少，广告投放不是她负责，产品促销也不能决定，甚至以往店长所谓的让价权力，在推行同价后，也所剩无几。但是，区域总部将大量促销资源向她倾斜，她可以自主决定如何利用促销资源去发展客源，进行线下推广，主动性更强。 “作为一个单元负责人，要考虑自己的目标是什么，需要哪些资金、费用、人员，考核的指标能完成多少。”孟祥胜说。 商业模式，是苏宁一直绕不过的问题——电商业务的扩展，蚕食固有业务的盈利能力；平台业务推行免费战略，短期内无收益。苏宁未来挣的是谁的钱？ 在孙为民眼中，苏宁未来的商业模式，存在几种盈利的可能：一是传统自营业务，赚取进销差价；二是品牌展示和推广的收入；三是云服务的虚拟产品；四是供应链金融和物流服务的能力。然而，其中多数短期内难以兑现，悲观者预期在2013年会出现亏损。 张近东曾在内部提及，公司转型期间不追求财务指标。孙为民也坦承，转型一定会付出代价。 现在的苏宁，就像行驶在降速转弯的路上，或许还需穿越黑暗的隧道，而在看到第一缕光亮前，苏宁选择的是，迎着黑暗的隧道，不眨眼。^ 
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