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【导读】 “2014全球营销领袖北京论坛--变革时代的营销创新：颠覆与重构”在中国人民大学国学馆报告厅成功举办。全球著名营销专家、整合营销传播理论奠基人之一罗伯特·劳特朋教授与200多位中国营销界的精英代表们汇聚一堂，切磋经验、激荡思想，共同探求营销管理的新模式和新理念，助力中国企业提升营销绩效、打造卓越品牌。 罗伯特.劳特朋教授在现场用很多丰富生动的例子告诉大家变革时代的市场营销究竟应该如何做？哪些方面/业务应当受到足够的重视？如何经营好你的客户？下面将营销大师的观点整理后同大家分享： 【正文】我们就开始吧，旧的古老的营销观念的新看法，我首先要给大家讲的就是来去定位一下市场营销和市场营销传播，我觉得市场营销的计划它是战略规划的一个落实计划。有一些人可能了解过波士顿顾问集团，波士顿公司的业务组合的分析工具，我也为通用电气制定了第一个战略计划，当时我们就利用了这样一个工具。在那个时候我们有168个战略部门在通用电气当中，最重要的就是资源的分配，我们怎么样能够去很好的为我们所负责的资源进行分配呢？你知道这里我们有不同的部门，还有固定的钱怎么样去分配，我们有168个产品和业务部门，然后把他们分为四大类，当然我这里是过于简化了。 针对不同系列的业务部门采取不同措施，对于低增长、低盈利的业务要慎重投资 最开始的时候，我们是看了一下我们的业务，大家可以看看横轴是盈利，纵轴是增长的情况，我们确定了一系列的业务部门，他们的增长状况不太好，而且盈利性也是比较低的。我们把这些低增长、低盈利的称为DOG，还有其他一些业务部门，他们没有增长，但是盈利能力还是不错的，我们把它们称为现金流。很明显，这些DOG它们所处的这些业务当然是不能对他们进行进一步的资源投资的，因此我们需要制定一个营销计划，来把这样一个DOG类的一个业务进行分拆，我们在通用电气可以把钱放在其他的领域，这块他们可能做的不是很好。我们确实把一些小客户的业务给它拆分出去了，因为他们已经有了分销链了，他们可以利用通用电气的LOGO，但是对我们来说，我们必须要对整个业务进行拆分。大家知道联想个人笔记本的这个业务对于IBM来说，这个业务不是特别盈利了，因此就把它销售给联想。 深度挖掘具备较好盈利能力的业务，将营销计划落实 对于我们的现金流，在这块我们要进行进一步的挖掘，要尽可能的从中受益，但是投入要减少，主要是进行收获。当然我们还有星级的业务，这是需要我们进行最多投入的一个业务，这个业务当中它的增长情况比较高，盈利能力也比较高，那时候通用电气比如我们空气引擎的业务是非常好的业务，是高增长的，还有高盈利的。还有另外一个我们要进行营销和市场的研究，我们发现有一些业务现在并没有赚太多的钱，比如说当时在通用电气在太阳能和风能方面可以进一步的探索，是高增长的，盈利能力不强，这是我们一个分类。我们必须要看怎么样去拆分DOG类的业务，然后去充分收获现金流的业务，从这里尽可能减少投入，然后获得回报，然后把更多的资源投入到星级的业务当中，还要关注一个高增长的，但是盈利能力不强的。因此从这个角度来说，市场营销计划是战略规划的落实计划，往往我看到非常好的战略计划是放在书架上，每个人都非常喜欢它的封皮，但是没有得到很好的执行。还有一些市场营销计划也没有得到很好的执行，而市场营销传播计划它是市场营销计划的一个落实计划，大家思考一下，如果没有人购买你的产品，你就等于一无所有。 市场营销的本质是管理好可以盈利的客户关系 大家去思考一下，直到某些人去购买你的产品，我们才能够赚钱，否则一无所有，因此我们要说服一些人，去购买我们的产品。究竟什么是市场营销呢？我要告诉大家市场营销就是去管理盈利的客户关系，市场营销并不是卖东西，市场营销是要管理盈利的客户关系。有些人可能知道这样一个帕累托定律，80%的销售额或者利润来自于20%的客户，当我问一些公司他们最盈利的客户是谁？你知道他们告诉我什么吗？他们说那些人就是我们把东西卖的最多的那些人，他们告诉我有哪些人购买他们的产品最多，但我实际上问的并不是这个，我想问最盈利的客户是谁。人人生儿评定，但是这并不适用于客户，这是奥美公司研究总监加思.哈尔伯格的一种看法。你知道80、20的这个规则，它是一个理论，但是加思先生展示出在每一个企业当中，不管是银行、汽车、保险、轮胎都有类似这样一个比例，但是在不同的行业当中可能是60、40的比例，或者90、10这样一个比例，很多公司并没有充分利用这样一个定律。 找到可以为你带来最大利益的客户，并努力去经营好他 大家知道麦当劳它是坎贝尔汤业的产业，他发现了哪些信息呢？他发现4%的客户市场营销投资的回报率是65%的那些人要比他们高10倍，坎贝尔汤业是怎么分配他的资源呢？他们必须要把大部分的资源分配给4%的用户，因为在这4%的用户当中投资回报率特别高，而高管执行委员会在以前他们花了5700万美元和他们根本并不是想要的那些业务所有者的人进行沟通，他们浪费了那么多钱，我们必须进行客户的分析，我们过去没有足够深入的分析我们需要怎么分配我们的资源，找到最盈利的客户。 彼得.德鲁克是管理大师，是美国的管理大师，他有黄金的规则，我给大家讲过，我撰写了很多书。每次进入到CEO的办公室，都会看到有彼得.德鲁克的照片，他写了很多书，我非常喜欢彼得.德鲁克的这句话，企业的职责就是创造客户，此外的一切都是成本。在通用电气我往往告诉工程师，你们都是成本，还有这些会计也是如此，我想如果彼得.德鲁克现在还活着的话，他会调整一下，他会说企业的职责就是创造并保留客户。不仅要创造，还要保留，因为我们知道留住的客户是最盈利的。为什么呢？当你首先要去获得一个客户的时候，你必须要进行调查，因为那时候你投入了很多资源去了解这个客户，在这里你需要做出很多努力才能获得一个客户。大约一年之后你开始赚钱了，基于你给他们卖的这个产品基本的利润率，你开始赚钱，然后你需要进一步管理你的关系，就像我之前说过的，在你进一步发展过程中，我们会说实际上你是在与国际纸业做生意的时候，我们需要开发更多的客户，这样的话，客户和客户之间也会来相互的推荐，能购买更多的产品，我就会有更多的销售，这样的关系会变得越来越紧密，实际上这时候他们跟我们做生意的时候也愿意付一定的价格溢价，因为他们喜欢我们，因为跟我们之间的合作非常顺畅，而且这样的关系也非常稳定，所以我们就能获得更多的盈利，能够有更多的溢价，而且我们的运营成本也能够有所降低，尤其是在客户关系维护的成本方面，也因为我们之间跟他的关系越来越紧密了，所以成本也会进一步降低。被保留的客户能够给我们带来更多的盈利，一般来说，我们在很多企业中大家都会问，到底什么是市场营销方面的关系呢？给我提供一些新的客户，给我创造一些关系，对我们来说，实际上那些最具有盈利的客户是能够保留住的客户，这也是为什么我们会觉得进一步开发客户关系如此的重要，我的一些联合伙伴也会跟我们说，我们在做联合营销的时候，有很多人会说我们需要不断吸引新的客户，因为我们很多老客户就从桶底流走了。我们应该考虑我们资源中到底有多少百分比的资源我们做了投资，获取一些新的客户，有多少投资是用于保留旧的客户呢，我们保留率是多少，我们每年会损失掉多少客户，同时我们每年能获得多少新的客户，所有这些都需要去研究。如果我们要是能减少我们客户流失的话，换句话说，如果我们能够进一步增加客户保留量的话，比如增加5%，我们就能增加25%甚至到80%的利润率，这主要取决于你所处的行业是什么行业。 不要放弃那些离开我们的客户，他的访谈对我们有莫大的价值，可以帮助我们及时修正和进步 唐·舒尔茨说太多的企业都在践行我称之为漏桶的市场营销活动，也就是说他们需要不断注入新客户，因为现有的客户正在不断流失。我们在做面试的时候，我们对那些已经损失的客户来说，我们是没有办法直接跟他们进行访谈，但是第三方可以帮我们做这样的访谈，为什么这些客户离开了我们，如果你做这样访谈的话，这是最具有利润的访谈了，你可以找出为什么他们离开了你，你就知道在哪些地方你做错了，在今后可以进一步改正自己。 客户满意取决于他所获得体验 有很多人我们都会做客户满意度的调查，无论你买什么样的产品，有一份调研表，把这个表填一下，有人说我们今年的客户满意度提升了3%，但是我可以告诉你，到底什么是客户满意度呢？74%那些改变了汽车品牌的顾客他们之前也曾经说自己对之前的汽车品牌是满意的，所以我们可以看到满意度实际上是一种特别容易导致误解的测量的手段。我们的目标是能够取悦客户，当然我觉得要想让客户满意的话，这是要取决于客户所获得的体验。鲍勃劳特朋和博格斯曾经写过一本书，书里面的主题，这是你最舒服的一次小便吗？我当时书里面，对于整个泰姬陵女士卫生间做了调查，厕所是在第三层上，我们需要走很多的楼梯才能上去。当时我们可以看到这个卫生间里面有很多镜子，而且有很多一些高端的化妆品的样品放在这个卫生间里面，而且卫生间的座椅甚至还有加热的功能。我们当时觉得这是我们能看到的最好的一个女士卫生间，也许有些人在大家听讲座之前，去过这里的卫生间，大家觉得这个卫生间的体验让你觉得满意吗？但是我们会说如果要是有人从这个卫生间里面跑出来说，哇，大家应该去看一看这个卫生间的话，大家都会觉得这个人的行为很奇怪。但是如果我们要是问一个问题的话，对于任何女士来说，在这个购物中心除了我们在这个地方有一个非常好的卫生间之外，可能还有很多其他的高端产品来吸引女性购买力，但是对这个女士来说，她会不会愿意把她的朋友也给带到这个地方来呢？毫无疑问，如果这个地方的购物体验让她感到非常满意的话，她也会推荐更多的朋友，对于她们来说，这种满意度就是一个预期，这样的预期让她们感到高兴的话，她愿意在你的店铺里面待更多的时间。 市场营销需要整合企业的资源比竞争对手更快识别并快速满足客户需求 什么是市场营销呢？这是另外一个观点，科特勒是我的老朋友，他说“通过创造和与他人交换价值，从而使个人和群体满足欲望和需要的社会及管理过程”，所以大家可以看一看这段话是什么意思呢？对于市场营销而言，我对它的定义就是它能够识别，而且能够识别尚未满足或者未完全满足的客户需要，由此企业可以调整资源，从而比竞争对手更快更好地满足这些需要，并且为投资者和其他利益相关者获取令人满意的回报。在这方面我想指出一个概念，对于居住在同一个社区的人来说，还有你的员工以及你自己员工的这些父母他们的家人，很多人他们都愿意看到你的成功，你的成功不仅仅是通过你能够赚多少钱来衡量，更重要的是用你给周边的社区和生态系统做出多少贡献。 渠道的重要性凸显，客户变得越来越“聪明” 我们看到出现了非常大的权力转移，从市场营销者手中转移到了客户的手中。最初时，市场营销者他们是具有控制权的，营销者有所有的数据，有所有的信息，而且营销者做出所有的决定，我们应该怎么做，我们怎么定价，我们怎么分销，我们怎么告诉客户相关的信息，基本上是营销者为主导的一种模式。 60年代时，渠道方面并没有太多的信息，没有相应的能力来收集信息，也没有特别多的高质量的做分析的人力资源。客户也是“愚蠢”的客户，所谓“愚蠢”就是他们可能没有什么东西可去选择的，或者他们对自己所拥有的选择不理解，或者出于各种各样的原因，他们不愿意行使自己的选择权。比如我的父母，每周我的父母会去银行存五美元，他们叫做圣诞节俱乐部，等到圣诞节时，他们会把钱取出来去购买圣诞礼物，他们对这样的金融产品很认可。从银行角度出发，银行也很喜欢这种方式，因为银行无需支付高额的利息。作为我的父母，他们只能想到这么多管理自己资金的方式。很多大公司都是建立在这样的模式之上的。比如宝洁公司，就是一个特别大的传送带，它的产品从俄亥俄的工厂发出来，再进入到全国各地的商店里面去，再把自己的商品放在自己的货架上。对于很多大的公司来说都是建立在这样的基础之上的。在美国还有在欧洲有很多企业业主他们仍然是觉得还是应该有这样的模式，这是在六十年代的情况，但现在已经发生了变化。 渠道变得越来越强大了，更强大的原因在于今天的用户有了更大的选择权。客户他们现在也变得越来越聪明了，在这个阶段中，客户会说这是我想要的东西，这是我想要的颜色，这是我想要的样式，这是我想要支付的价格水平，如果我能从你这获得的话，就不选其他人，如果不能获得，就去找其他人。 我们认为在这样的模式之下，营销行业就像是一个效率工厂一样，给我做个手册，给我公布一下我的价格，而且要根据我的预算，按时的向我交付。好，我们可以这么做，但是有很多的企业他们现在还没有改变自己的组织形式，所以我们要根据今天这样的模型来改变我们的组织形式。在这样的模型下，我们需要什么呢？我们需要的是非常优雅的响应体系。对于一个组织来说，我们能够预测，哪些客户会去哪里，以此帮助我们更好更快的到达这些地方去，这是今天的组织所需要的。 竞争优势就是持续的理解客户 在这种模型中，我们投资要去哪里呢？我们要在哪里投资呢？竞争优势的唯一可持续性来源就是更好的理解客户，可持续性是关键词。长期以来有很多公司他们有着非常卓越的技术能力，而且他们觉得有了这么好的技术能力之后，他们就应该能够占据市场了。所以他们也觉得可以在一定时间之内，能够继续保持自己的这种竞争优势，所以在60年代的时候有很多企业他们甚至可以通过一种新的产品，连续七年都能够占据市场。但是在今天这个商业环境中，这个环境还会持续多久？七个月甚至七天，七天之后，竞争对手就可以复制你的产品了，所以基本不太可能保持你的竞争优势了。 对于有着营销优势的公司来说，我们会说我们可以写四页像宝洁那样的营销计划，我们也可以想出一些非常好的促销计划，我们可以将这些想法能够在市场上去进行测试，然后对我们的数据进行分析，再做调整。之后进入到另外一个测试市场，来了解一下我们对市场的反应，等我们把这些工作做完，已经有其他公司开始推出新的产品了。因此，可以看到对于技术优势来说，你没有办法一直保持，营销优势也不是一直能保持的，唯一的可持续性来源就是更好的理解客户。你的竞争对手可以仿制你的产品，但是没有仿制你对客户的理解，只有你对客户理解之后，你才能更好的满足你的客户需求。这样的话，你就能打败你的竞争对手了，如果你知道更多的话，如果你更多理解你的客户的话，在这场没有硝烟的战争中你当然是赢家。如果你的竞争对手比你对客户了解更多的话，你就会失败。这只是时间的问题而已，因此，竞争优势的唯一可持续性来源就是更好的理解客户，在这方面我们需要做出投入，需要更好的了解客户。 一切从客户开始，客户到底需要什么？ 有这样一个说法，市场营销近视症，讲一下市场营销近视症，如果我问亨利福特真正的天才在哪里？大家会觉得是批量生产。亨利福特的真正天才在哪？是批量生产吗？并不是如此，真正的天才之处就是他认识到了四轮工具车辆的需求，他想汽车如果能够卖七百美元的话，当然能够卖很多。但是那时候你知道车辆是人工去制作的，很多零部件都是当地的一些工厂他们人工去做。这样的话，人工这个生产成本是非常高的，只有富人才能买得起车，因此他那时候的梦想是无法实现的。他后来就遇到了他的朋友赛姆，他跟这些朋友沟通，我们要做些什么呢？这些人他们在这条线是生产这个枪管，这些人是生产枪的其他组件，这些人是枪的把手这块，最后把这些枪的不同组成部分放在一起进行组合，亨利说我知道是怎么回事了，他就利用了这样造枪的一个想法，把这样的想法整合到他的汽车体系当中。后来下一代的福特公司的经理他们觉得他们的工作就是使车辆更便宜，这是他们内部的重点，怎么样能够让我们的车辆更加廉价，更加便宜，我们进行价格的竞争吧。整个美国汽车行业后来都支离破碎了，有日本的汽车制造商在60年代、50年代进入到美国市场，因为人们非常喜欢那些优质的车辆，车的门不会掉，你知道在美国那时候有很多日本的车，丰田、本田、尼桑，因此，这就是当时福特公司市场营销的一个近视症，他们丧失了最重要的一个重点，他们丧失了亨利的愿景，要去看客户他们的需要，找到一些方式，使公司的资源能够进行很好的分配，去满足客户的需求，这是亨利福特的天才之处。 再说一下乔布斯，他真的是一个天才，因为他非常了解客户的需求，他有着很好的客户洞察力，他在客户知道自己的需求之前，就知道客户的需求了。这意味着什么呢？我提到从内到外的思维方式，我们必须把一切从客户开始，在你的公司当中，每个人都应当进行这样的讨论：客户想要什么，需要什么，要不断挖掘他们的需求，这样的话，一定会给你的公司带来重大的改变。 客户为什么购买你的产品或服务？客户希望获得什么体验？ 这里做一下分析，盈利性是由客户行为驱动的，而不是削减成本所驱动的。降低成本能够让我们存活下去，但是要获得盈利的话，我们必须要了解客户的行为，而这样的动机是由所感知的价值所驱动的。价值主张，如果说价格是一样的，同等的价格下，某些客户将会购买我们的产品，而不是竞争对手的产品，或者购买我们的服务，而不是竞争对手的服务。为什么呢？因为他们看重什么？某些特定的客户他们会溢价我们的产品和服务，因为他们看重什么？ 当我在公司内部开展这样的项目，我问我们员工，让他们填这样一个空，于是获得了非常多的一个清单，员工们说客户喜欢我们的产品，我们的设计，我们的销售人员，我们的价格等等，但是他们根本就不知道怎么样去回答这个最重要的问题。希望大家记住，你们最盈利的客户是哪些人呢？为什么这些客户他们会溢价购买我们的产品和服务呢？你必须要通过研究来找到答案，这不是猜一猜的一个练习，这是真正需要做研究的，很多公司他们不愿意去做研究，但是大家必须要去对客户进行研究，尤其是一些技术公司，工程师他们觉得我们花了17年的时间去开发某个产品，这是非常好的，但是这可能并不会改变客户的行为。我们这里的提出的问题并不是说你的公司的一些特点，我们的问题是需要确定什么会改变客户的行为，因为你要记住这是我们所谈的一个要点，要改变客户的行为。什么会改变客户的行为？你需要了解这个问题的答案，当然不同的客户这个答案可能是不一样的。 做营销时经常会提到一些虚拟的概念，我这里的要点是客户必须要把这个虚拟的概念、所谓的价值和我们的产品结合在一起，而且只能和我们的产品结合在一起，这是我们应当做的，这也是营销和营销传播的一个使命。我们必须要让客户一想到价值的时候，就想到我们的产品，而且只会想到我们的产品，这是我们要做的。 如果你对品牌感兴趣，David A.Aaker他有一本有关品牌的书，书中提到：一个客户之所以体验你的产品或者服务，有三个层面原因，第一个就是功能性，客户如何使用你的产品，他或她想从它上面得到什么；第二个是清晰性，即你的产品和服务能给他或者她提供什么样的感觉；第三个就是自我表达，你的产品和服务能够使他或者她成为什么。在美国90%的营销实际上也都需要考虑这三个层面的体验，也就是说要让你的消费者感觉好，这是我们产品和服务真正的力量，这样才能使你的公司在众多竞争对手的公司中脱颖而出。 产品本身不重要，它带给客户什么感觉很重要 很可能一个三星的MP3播放器有着比IPOD更好的技术，有可能如此，我们可以这样设想，假如说我有个孙子说，我说我给你买了一个三星的，是市场上最佳的技术，我给你买了一个三星的产品，他说谢谢爷爷。我说我给你买了一个IPOD，他跳起来，太感谢你了，爷爷！这能激起什么样的情绪？他根本不关心这个产品这些技术的细节，他不关注，他关注这个产品给他带来的情绪上的愉悦，这就是产品的力量。这个产品本身并不是很重要，而它激起的情绪很重要。所有购买的决定，你知道这些都是不理性的。可能属于情感上的一些原因去购买，特别是一些非常昂贵的东西，最终这个购买的决定是由人们的情绪情感决定的，所以大家必须要去收集数据。我们花了太多的钱在技术方面去做出改进，我们不能仅仅关注技术层面，我们要去关注另外一个层面，即我们的产品和服务能够让我们的消费者有什么样的感觉，最后让他们成为什么样的人，这是最重要的。 没有人买一种产品或者服务，人们购买的不是产品或者服务，他们购买的是对于某种体验的预期。因此，我要问大家一个问题，即你们的客户去购买你们的产品或者服务的时候，或者和你们开展业务的时候，他们会从你们这里预期什么样的体验？他们是否非常关注技术的复杂性，实际他们不是关注这个，他们关注他们情感上的波动。所以我想在这里邀请大家一起考虑一下，你们的客户会有什么样的预期。 我有一个朋友是鲍勃.劳特朋，他是一个非常多产的作家，他写了很多广告方面的著作，他曾经说过，人们在做广告的时候，广告最主要的功能并不是卖产品，就是进一步加强那些已经买过你的产品，进一步加强他们对你产品的体验。大家知道别克广告最大的受众是谁吗？是已经有了别克车的人。如果你买了保时捷的话，我当然不会做一个客户满意度的调查了。比如像你买了六年之后，也许会送给你一套非常制作非常精良的德国制作的手套，进一步提升你买这个车的体验，不会跟你空谈，你是不是喜欢我的车，是不是在高速公路上开我们的车会觉得很舒适等等，但是我们会去通过其他的方式，让我们的客户觉得自己买了这辆车是值得的，进一步加强他们的客户体验。这是我对过去15年中，我觉得是最佳的一个广告，为什么呢？在这里实际上这是IPOD的广告，这个IPOD的广告并没有告诉我们，他里面到底有多大的容量，什么都没有关于这个产品的技术，大家知道这是一个IPOD，这个IPOD的产品是有着非常好的情感共鸣的，它能传达非常精准的营销思想。 客户需求比产品更加重要 我们看看4P和4C有什么区别？首先不是产品，而是需要去理解和满足客户的需求。在乔布斯这个例子里面，我们需要更进一步知道客户需要什么，然后再向他们提供他们所需要的产品，我们几乎可以销售我们任何做出来的东西。我和GE工程师交流的时候，他们说世界需要的是全新的电动工具，所以他们制作了这种电动工具，而且这个产品卖得非常好。五千年后我们再进一步打量我们文化的时候，如果有人把GE这些电锯再给挖出来，有可能五千年之后，这些电锯还能继续发挥自己的作用。当时卖的更多是产品，今天不是产品了，而是更多的是客户需求。 我给很多公司做过咨询服务，有很多企业都在发生很大的变化，那就是现在研发部门开始向市场营销部门汇报工作了，但过去并不是这样。过去一般来说，工程师还有科学家他们是展现一些非常酷的东西，大家还记得GE在推出工程塑料产品的时候，他们这些产品放在那儿说，看一看这个产品到底有多棒，他可以来做防弹的设施等等，我们说抱歉，稍等一下，你做出这个塑料到底干吗用？他们说我们怎么知道怎么用，这是你们营销人员考虑的，这种方式现在不太有效了。 新的增长奇迹：找到客户需要并快速满足他 在宝洁公司很多的工作人员，他们基本的工作职责就是要理解和满足客户的需求，他们唯一的工作任务，就是要更多地找出客户需求，可口可乐也是如此。大家都希望能够在这个营销领域中做得更好，所以在不断向同行学习，而且在这方面做的越来越成功。他们花很多的钱去了解自己的客户，他们会去接触家庭妇女，这是宝洁主要的用户，他们会说你在家里面最不喜欢的家务活是什么？你最讨厌的家务活是什么？她们答案都是一样的，她们说拖地，最痛恨的就是拖地了。水，乱七八糟的，还有抹布，有时候桶被踢翻了，我们最痛恨拖地了。然后研发部门找出方案，做出神奇抹布的产品。这个产品特别简单，但是却能解除家庭妇女拖地这个非常让人头疼的工作，这个产品在宝洁销售历史上取得非常了不起的成绩，仅仅是因为他们发现了一项没有得到满足的客户需求，而且采取快速行动满足这个需求。所以，现在已经不再是关于产品了，而更多的是关于客户想要什么，客户的需求。 消费者的成本跟你没有关系，满足消费者需求的成本才是你的成本 价格对于很多产品而言都是非常重要的一个因素，有很多人会说如果你的产品价格特别昂贵的话，大家在购买之前一定会认真考虑。但是我们也知道如果你想要以价格来去竞争的话，实际上从营销的角度来说你就失败了。作为营销者你你的工作是要说服客户，告诉他们你的产品还有你的服务，是没有任何其他公司的产品和服务能够替代的。如果你不得不去打价格战的话，就没有做到这一点，作为营销人员你就失败了。所以价格不是最重要的，在这里真正的问题是，要满足这些客户需求的话，所涉及到的成本——满足这些需求的成本。而消费者的成本，不是你的成本，这跟你没有任何关系。 你的成本在于如何满足消费者的需求？有多少替代产品？ 我给大家举一个例子，当我在纽约的时候，当时有三家主要的报纸——纽约时报、纽约邮报还有每日日报，他们的价格是不一样的。邮报和日报的价格一个是30分，一个是35分。时报的老板就问我说，我应该怎么来定价？我是应该定32还是定37？我跟他说，你就定个50吧。他说不行，我怎么能把我的这个价格定的比我竞争对手高一倍啊？我的成本并没有高一倍。我说:价格跟你的成本是没有任何关系的，价格是由什么来决定的？是由消费者要想满足自己的需求应该支付多少成本来决定的。所以对于这个问题而言，对于纽约时报来说，如果他将自己的价格提升到一美元的话，他会损失多少消费者呢？有很多的消费者,他们仅仅愿意每天去领取那些免费报纸。还有华尔街日报、今日美国这样的报纸，他们也有自己的受众，但是都没有办法替代纽约时报。这才是真正的问题所在。客户他需要花多少钱来满足自己的需求？做好你的定位，然后你就可以来根据你自己的需求来定你的价格了。但是我们知道，价格更多的就是要满足这些客户的需求的成本。到底对于消费者而言，你的产品或者你的服务成本是什么，还需要考虑的是不是市场上有任何可以替代的产品。我们在做决定的时候，任何需要去做出买什么产品的决策，都是你要做出的用这个钱不去买什么产品的决策，你需要来了解你的产品和服务对你的客户来说到底有多重要，这样的话，才能告诉你，你的产品是不是能够卖得出去。 分销渠道的价值在于为消费者创造更大的购买便利性 很多人提到分销渠道，在传统上做分销的时候，我们应该将我们分销店放在哪个地方，这是我们交货地点，这是我们最好的客户，也许我们可以与这个经销商之间达成协议。我们一般在安排我们分销的时候，要考虑如何能让我们客户他们能够来进一步提升他们购买的便利性。 比如我的妻子和我曾经在早上两点钟的时候，在家里面阅读一些购买产品的目录，我们在第43页上面看到有一个非常好的产品，这个产品当时吸引了我们所有的注意力。我的妻子是一位艺术家，她如果看到一个商场里面的产品特别漂亮的话，可以在这个货架面前站一会儿，然后会画一个草图，回家之后她就可以把这个非常漂亮的衣服做出来。但在当时出于其他的一些原因，她没办法来做这个东西。于是在凌晨两点钟的时候，我们跟这家厂商打了电话。我们跟他说，在现在这个目录里面有一个非常棒的产品，希望可以送货上门。后来我们在第二天早上看到报纸上有同样产品的一个广告，价格是要比之前目录的价格低一些，但需要自己到临近的商店里面去购买。我和妻子商量，是要送到家里面还是自己去买这个打折的呢？我的妻子就跟我说，因为送到家里面来更方便，因此我们还是决定多花些钱从产品目录上去买。因此，对我们来说重要的购买决定，不是由你的价格来决定了，这个决定是要由购买的渠道方便度来决定的。 我们知道实际上在这个购买的过程其实就是一种对话的过程，你需要能够不断的通过这样对话方式，让人们觉得跟你交谈是很便利的一种事情，这就是消费者他们的需要。 放弃关注产品生命周期，而关注客户生命周期，这更为重要 我快结束我的发言了，在最后我还要跟大家指出一点，大家还记不记得说，我们所有的这些理论，这些理论有可能已经有四五年前的历史了，有很多理论已经不再适用了。我们看看产品生命周期的理论，大家都在谈产品的生命周期，他们都说你要看一下这几个阶段，包括产品开发的阶段，推介、增长、成熟和衰落的阶段。然后如果说利润率最开始的时候是比较负的，接下来开始赚钱了，不断去卖更多的产品，接下来盈利性从成熟阶段一直到衰落阶段，又开始下降，大家可以看到这个销售的一个趋势。这是一个曲线，大部分的产品都是符合这样一个生命周期的。但是我要告诉大家，这没有进行检测，覆盖了上千个产品，没有发现这个产品生命周期存在着任何一个单一的相关性。 我觉得我们应该去思考一下，一个客户的生命曲线，我们有一个需求开发的阶段，接下来是进行关系的建立，接下来开始赚钱，我们要去管理盈利的客户关系，开发出客户关系，然后去保留住客户，不能让他们离开我们，为什么要让客户离开我们呢？不能让这个曲线衰落。我们的业务是不断增长，因此，客户也要留住，这是我们开发出来的一个客户生命周期，我们不要再去管产品的生命周期，去看一下我们的客户周期吧。我的联合作者说，我们过去往往是去看产品的生命周期，而我们现在要更加关注客户的生命周期。我们要去了解客户从我们这里购买解决方案，来去解决他们的问题。当然第一个产品的生命周期是4P，这是一种从内到外的想法，而第二个就是4C的理念，是从外到内的一个思考方式。这就是我到目前为止给大家讲的故事，谢谢大家！ （来源：中国人民大学商学院EMBA） ==================
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