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【观点浓缩】
我的客户对这个建议相当不解；因为CEO在一个月前要求召开这个会议，而且他似乎对于她所属部门带头提出的长期创新措施相当感兴趣；当中部分措施可能会彻底改变公司发展方向。为此，她的团队在精简计划上投入很多精力，以找出CEO可以帮忙提升计划的明确方法。结果就在最后一刻，这个顾问告诉她放弃。这是怎么一回事？ 答案就是我称之为“资深高层的守门员”的一种普遍现象。很多大型组织里，资深高管身边围绕着助理、秘书和顾问；另外还有专门处理特定事物或某个领域的下属。设置这些职位的目的是要善加利用资深主管有限的时间：整理出大量的议题和问题，建立优先级，淘汰低价值的活动，让主管专注在他最能发挥作用的议题上。 尽管此流程确实有助于领导人善用时间，但它同时也产生负面效果，它阻碍资深主管直接接触组织成员真正关心的众多议题、互动和想法。有太多的资深高层仅触到经过筛选、安排和审查的观点，内容只涵盖“资深顾问圈”认为他应该知道的事。虽然听起来很极端，但这确实是一普遍现象。例如，我曾和另一个组织合作，它们的项目团队在与高级赞助商评估进度时，会定期和顾问进行一系列的“准备会议”，目的是制作一个不会引起问题的幻灯片。 一名资深领导者要打破这种惯例并不容易。杰克·韦尔奇（Jack Welch）担任GE CEO时，他刻意创设“倾听信箱”（listening posts），或与公司其他部门的主管会晤，让自己得到未经修饰的观点，且能参与更多自发性的讨论。其后他力促他的资深主管做同样的事，为此他坚决要求他们将主持“员工大会”（town meetings）看做是“群策群力”（Work-Out）流程的一部分。其他经理人则借由设立跨层级会议或生日午餐，克服他们的孤立处境；或是突然拜访领导培育课程。 现在，假设身为中层管理者的你想要直接和高层沟通，请从不要把顾问说的每件事都当真开始。要顾问们彻底筛选所有提交给高管的议题，是很困难的工作，有时顾问对于要做什么的意见仅是个建议。所以，如果你不想争论或冒犯顾问，就别把他们的建议当作律法。擅用自身的判断，决定你要表达的内容以及方式。 另一个办法则是，鼓起勇气和高层领导谈话，而非只是提出方案。其实多数高管都很珍惜有机会能好好讨论替代方案，和听取方案可不可行的坦率意见。如果你能让他们帮助你提供想法或解决方案，他们会更愿意助你实现想法。事实上，在上面的客户案例中，那名客户礼貌地忽略CEO顾问的建议，并完整呈现该伟大想法的愿景。对此相当感兴趣的CEO要求提供后续的报告，以及一连串的会议，以进一步了解这个想法。 克服高管被隔离的状态是个艰难的挑战——无论你是高管还是中层。但如果你不设法打破藩篱，你就会面临无法接触领导人的风险。 罗恩·阿什克纳斯（Ron Ashkenas）是沙费尔咨询（Schaffer Consulting）管理合伙人，他也是《通用电气“群策群力”》(The GE Work-Out)和《无边界组织》（The Boundaryless Organization）两书的联合作者。 |
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