明德学堂微课堂第四期
（2014.04.13） 我们今天讲颠覆时代哪些管理理念被颠覆的第二部分。 上一期，我们谈到现代社会已经进入知识型社会。在知识社会中以往的管理理念有些已经无法满足企业管理的需求。今天，我们就来看一看哪些观念已经过时。 在资本主义时代，企业的生产要素包括人、财、物。而知识社会，德鲁克称之为“后资本主义社会”，生产资料发生了很大的变化，虽然人、财、物还占有一定的份额，但是它们已经不是绝对的竞争要素。 现代企业的核心竞争要素包括什么呢？除了三基本要素之外，管理已经成为核心竞争力。德鲁克曾经说：区分发达国家和发展中国家的标志是其管理水平。他还说，Underdeveloped 的国家实际上undermanaged. Underdeveloped是由于管理水平不足造成的. 企业也是一样的。中国企业要想与国际接轨，不仅是在规模上与国际接轨，而是管理水平上与国际接轨. 为什么有那么多的企业在形成规模以后会突然倒闭？大家也许还记得爱多VCD，巨人集团，三株药业，湖北的红桃K，等公司的名字，但是这些公司已经不复存在。是这些企业不赚钱吗？似乎他们当时很赚钱。 （群友插话：如果你想与大海接轨，就练好水性去搏击风浪。企业与国际接轨又何尝不是。否则，就躲在家里中国特色吧！） 中国特色只是中国企业管理不好的一个借口而已。我们的企业家和管理者在犯集体性的“基本归因错误”。 所谓的“基本归因错误”是一种心理学现象。简单的说就是当自己成功时，往往归因于自己的努力与聪明。当自己失败时，往往归因于环境或他人。当别人成功时，却将原因归于对方的环境，当对方失败时却归因于对方那个人。 （群友补充道：中国特色不单是个借口，它还是一个合理化落后的逻辑工具，拒绝文明、抱残守缺的文化基因。） 其实德鲁克早就说过，管理是不分社会制度的。只要有组织，只要是组织型社会，就必须有管理！ （群友补充：不要中国特色，要中国特棒！中国文化精华是管理资源） 中国这几年的快速发展其实也是管理的成功。而中国改革开放初期，学习的是南斯拉夫的管理模式和方法。 可能年轻一代的人不知道那段历史。当时中国向外派代表团学习管理去的是南斯拉夫。 我说这个故事的目的是想告诉大家，管理是没有国界的，更不分所谓的国情。当然国情对管理一定会有影响的。 接下来，我想谈一个真正需要颠覆的管理理念，效率与效能。效能与效率是两个完全不同的概念，然而管理者往往会将二者等同。 最早提出两者区别的是彼得˙德鲁克。他说效率是正确的做事，效能是做正确的事。后来这个概念被另外一位领导力大师沃伦˙本尼斯采纳，用来区分领导者和管理者。 为什么说这是颠覆性的思维呢？这要回到科学管理的时代。1870年左右，为了降低工人的劳动强度，提高他们的收入，泰勒采取了“科学管理的方法”，即对工作的流程进行分析，把一项复杂的工作分解，然后再将有效的动作保留，无效的动作剔除，设计一个流程，改善工具，从而大大提高了工人的生产力，也就是提高了工作效率。 在工业生产中，泰勒的方法做出了巨大的贡献。提高了工人生产力50倍，自然工人的收入也随之大大提高。这为造就美国的中产阶级提供了有利条件。工人的子女可以上学，接受高等教育。教育水平的普遍提升，造就了后来的知识型员工。而知识型员工的工资是固定工资，不是计件工资，他们的工资又很高。如何保证知识型员工创造出超出工资或与工资同等的价值，成为管理者面临的巨大挑战。 而知识性质的工作不可以用效率，即速度来衡量，而是要用质量来能量。那么如何衡量质量呢？ （问题是，要将农民工培养成知识性员工也不容易。） 这是对什么是知识员工定义的问题。知识员工不是指知识分子。德鲁克对谁是知识型工作者有明确的定义，即那些先要想做什么，如何做，再动手做的人，都属于知识型工作者。他们包括管理者和餐厅的服务生。甚至生产线上的设备操作人员都需要做一些快速的决策，他们都属于知识工作者。 回到如何衡量质量的问题上来。衡量质量的标准不是速度，速度是衡量效率的标准。衡量知识型工作的标准要看是否有结果。管理者的决策是否有良好的结果。一个人可以做很多的决策，但是可能每一个决策都是错误的，因此可以说这为管理者只有效率却没有效能。 在管理中，数量不重要，质量才重要。但是现在企业管理者，大多数人是在追求效率，忽视效能。包括我们每一个人在生活中也习惯性地追求效率而忽视效能。 频繁做决策是一种无能的表现。在决策中要做到“治大国如烹小鲜”。公司规模越大，决策就需要格外小心。因为一个错误的决策可能导致整个企业倒闭。 培养下属独立做决策成为管理者的任务之一。一个小小的办事员都有可能让一家企业破产。一个一线的员工也会给企业造成巨大的损失。培养员工，提高他们独立思考的能力是正确的事，但是企业管理者，往往会因为怕花钱，而不愿意做培训。砍掉费用效率很高，立即可以在P&L上见效。但是这是不是一个好的决策呢？ 说到这里，要补充一句，虽然说管理中要追求效能，但是效率也不可以被忽视。 关于培养员工是投资还是成本的问题，提前在这里说吧。本来是想留到下一期讲的。 首先要问一个问题，员工是企业的资源还是资产？ 现代心理学的研究发现语言会改变人的思维。 是的，大多数人会说是资源。但是我认为，如果我们换一个说法，将员工视为资产，那么管理者看待培训的角度就会发生变化。 资源是要利用的。资产是需要维护的。 当管理者视员工为资源时，就会拼命的利用这个资源，直到不可利用为止。 每一位老板都知道机器设备是资产，每年要花很多钱来对机器设备进行维护，可是一到员工发展就开始嘬牙花子。觉得贵，觉得花钱不值 我们在上TOC时，朱彦泽老师说过一句话，每一个错误的行为背后都有一个错误的假设。 （民营企业这个问题比较突出，厂房很漂亮，机器很先进，对于员工的投资却很抠。） （可能是觉得机器不会跑，人会跑，有的企业送出去一批学习，回来就跳巢了） （怕替他人做嫁衣的心理很重。） 这是如何看待成本的问题。培训费用是用人成本的一部分，并非全部。招聘，也是用人成本之一部分。如果企业重视培训，新手可以学到知识，来应聘的人自然也会多，企业的选择也会多，用人成本可能不升反降 （?东南亚（马来西亚、印尼一带）有一种三四层高的灰缶房子，除顶楼有窗，其他几层没有窗户，只有一搂有门（一般是几道转弯抹角的门，以防光线进入），里面有楼梯，布局一般会错开在楼层的不同侧，转转折折地通达顶层，同样是为了避光。一楼的外面有水沟环绕，是为了防虫。这种房子叫燕子屋。房子建好后，如光线、湿度适合，又靠近大片植物，燕子会成群结队地来做窝（燕窝），并在房子里传宗接代，燕窝被采之后也不离不弃，在原址重建家园。燕窝是很名贵的食材，属稀罕之物，会给幸运的房主带来收入。燕子是资产吗？） 燕子可以算是无形资产吧 （培训会提高员工的技能，同时提高的还有员工的社会价值。一个企业，如果没有长远的发展战略，员工的职业通道狭窄，是留不住人才的。） 所以提高管理者的眼光和视野才是管理培训的根本。 （无论“资产”还是“资源”都把人当“机器”或“动物”看待！这是西方管理学研究的角度，以此为假设派生出的管理学理论。但西方管理学是在西方社会学、伦理学为基础同步发展的，德鲁克的最基础的观点就是“把人当人、啥人啥方式”） 是的。德鲁克是第三种思维方式。 我们今天的微课堂到此结束。大家可以自由发言，相互提问了。 顺便提一下，五一之前，由于本人的时间关系，无法主持微课堂，如果有志愿者，可以代课哈。 |
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