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第2章 烟草行业价值链分析
2.1 烟草行业价值链的三个层次
烟草行业涉及到了农、工、商、贸等社会经济的诸多领域，烟草价值链包括行业、企业和业务三个层次：行业价值链包括原辅料供应商、工业企业、商业企业、零售客户以及消费者等五个环节；对于每一个环节又可以继续细化成企业价值链，以商业企业为例，其价值链包括市场营销、订单采集、物流配送、客户服务等环节；具体到物流配送环节，还可细分为验收接货、扫码入库、存储养护、分拣、配送等步骤（图2-1）。
图2-1 烟草行业价值链的三个层次
在不同的层面，研究和解决的问题各有侧重：在行业价值链层面，重点处理好上下游的关系，顺畅衔接，建立新型“工商关系”和“批零关系”；在企业价值链层面，处理的重点问题是打造内部价值链，减少部门之间的推诿和扯皮；而具体到业务层面，主要是业务流程优化，减少成本，增加价值产出。
2.2 烟草行业价值链的特性分析
2.2.1 烟草行业价值链的特点
烟草行业价值链是一个以卷烟产品为对象的价值增值链，是围绕卷烟生产和销售服务的各相关利益主体通过分工协作组成的集合，是从原辅料供应商、设备供应商，到工业企业、商业企业，再到零售客户、消费者，甚至有可能是国际市场环境的战略联盟。烟草行业价值链的主要特点：一是整个价值链都是在烟草专卖法律法规的监管和保护之下，既能有效保证卷烟生产总量控制，又能保证国家对烟草垄断经营和税收。二是这种价值链在国家烟草专卖局垂直管理、宏观指导调控下，各环节之间、局部之间受现行计划体制、财税体制及利益主体的影响，处于一种相对平衡状态。
2.2.2 卷烟商业企业关注的行业价值链价值点分布
烟草行业价值链的各个环节均由货源与品牌进行链接，在不同的环节有着不同的价值表现形式，从商业企业关注的价值点来看，工业企业的价值点主要是：信息沟通平台、物流一体化、协同预测、快速反应商业库存和服务需求；商业企业的价值环节主要是：服务、流程、效率、员工和文化；零售客户环节的主要价值点是：零售客户管理体系、零售客户素质提升、零售终端现代化以及零售客户理财能力和赢利水平的提升；到了消费市场，则主要是消费群体的消费特点和消费市场的卷烟需求（图2-2）。
图2-2 卷烟商业企业关注的行业价值链价值点分布
2.2.3 烟草行业竞争力的非同向性
烟草工业和商业是烟草行业价值链的重要环节，商业企业是唯一的烟草分销商，拥有销售配送网络，无市场竞争对手。工业企业作为地方税收的重要来源，受当地政府保护，靠品牌扩张参与市场竞争。工商之间应朝着协同合作的方向发展，而不能靠挤占对方的利润空间获得自身利润的最大化。
图2-3 行业竞争力的非同向性
当前的问题是，工业企业纷纷进入市场、参与竞争时，商业企业能否营造公平竞争的市场环境，以减少“非市场化壁垒”，消除图2-3所示的行业竞争力非同向性现象。有分析表明，商业企业的履约率如果下降10%，工业企业利税将下降23.8%，而净利润将下降90.5%，企业履约率下降如果超过11%，工业企业净利润将会为负数。反之，商业企业也离不开工业，随着大品牌、大企业、大市场的逐渐形成，商业企业对于工业企业的依赖程度也相应加深。
对于卷烟商业企业而言，不是为了寻求所谓“主导地位”，而是在优化行业价值链的过程中，打造商业企业服务价值链。
2.3 烟草行业价值链上价值重心环节转移规律初探
A、生产环节作为价值链的价值重心
在卷烟商品短缺条件下，价值的创造也就意味着卷烟产品的生产，生产更多的产品也就表明了更多人的需要能够得到满足，此时从供给的角度考察价值的创造问题是合理的。生产制造环节作为价值链的价值重心主要从产品供给的角度考虑了价值的形成问题，认为价值是在生产由生产劳动创造产生的。相对于需求，供给显得严重不足时，根据经济学规律，“什么是稀缺的，市场机制就配置什么”。此时需要关心的是如何生产尽可能多的产品，而对如何把产品卖出去并不需要担心。为了解决产品短缺问题，社会在进行资源配置的时候，所有的砝码都偏向于制造环节，形成了一个生产至上的时代。在整个烟草行业价值链中，生产居于中心位置，而分配、交换、消费等其他环节都要围绕生产转，生产决定流通，体现了典型的“大生产、小流通”的格局。从行业价值链来看，制造商处于主导地位，是整条价值链的核心，制造型企业整合销售型企业，生产环节处于决定性地位，而销售环节处于被决定的状态。
B、流通环节作为价值链的价值重心
随着社会主义市场经济的高速发展，卷烟的供给相对于需求，不仅一般品牌过剩，甚至名牌商品同样面临“逆水行舟”境况。在这种情况下，需求成为一种稀缺资源，需要进行配置。流通作为先导，价值能否实现，实现多少变得至关重要，而价值创造处于相对次要的位置。客户需求成为了一种稀缺要素，是具有价值的，产生更多的客户需求也就表明了更多的产品能被消费者所使用，实质上也就是创造了更多的价值。所以，此时必须从需求的角度考察价值的创造问题。对企业来讲，产品生产出来并不代表能够获得利润，如果没有需求，再好的商品也只会是一堆垃圾，此时最大难题是如何能够将产品卖出去，而生产问题显得相对次要了。
消费者在对产品进行消费的时候，产生了大量新的需求，而这种新需求产生的过程也就是价值的创造过程。对市场上的任何产品来讲，周围都有一个强大的经济系统，而产品本身只是其中的一个子集。系统具有正反馈效应，产品的消费就相当于打开了经济系统运动的开关，通过系统的作用以后，会引发数倍甚至数十倍于自身的衍生需求。
2.3.2 烟草行业价值链重心环节转移分析
价值重心转移理论的一个基本观点就是价值需求点的转移直接导致价值链上价值重心环节的转移。需求在哪里，价值就在哪里，找到了需求点，也就发现了价值区。由这个观点出发，烟草行业价值链的重心环节将从生产环节逐步向流通环节下移。（图2-4）
图2-4 价值中心环节与消费市场需求的关系
过去人们在购买卷烟产品的时候，常常重视产品的实体价值，这是一种静态的、显性的价值；而现在人们在购买卷烟产品的时候，更加重视产品的体验价值和动态价值。静态价值理论认为产品是独立于人本身之外的实体，这种实体是客观的、标准化的，是一种以物（产品）为本的思想，因此就产品本身而评价产品的价值；动态价值理论认为产品的根本目的是为消费者提供全方位动态体验，这种体验是主观的和个性化的，是一种以人为本的思想，因此就产品能够给消费者带来多大主观效用而评价产品的价值。也就是说人们价值需求点产生了转移，而这种转移直接导致了价值链重心环节的转移。
卷烟工业企业处于价值链的实体环节，为消费者提供实体产品；卷烟商业企业处于价值链的虚拟环节，为消费者提供服务和体验。目前来看，价值重心从产品的实体环节转向虚拟环节。但是，根据价值链重心转移的一般规律，随着部分卷烟品类和品牌的相对过剩，卷烟消费需求额个性化将越来越强，价值重心最终要向消费环节转移。无论是卷烟工业企业还是商业企业，都应该面向最终市场，以消费者的需求作为制定生产和经营策略、计划的依据。
2.4 烟草行业价值链重心环节转移规律对商业企业的启示
为满足消费者动态/隐性价值这个未来的主要价值需求点，卷烟商业企业一是要加强对外合作（行业价值链上的合作），二是提升自身素质。根据服务价值链理论，内部管理运作能力和外部协同经营能力是任何处于流通领域企业赖以生存和发展的两种基本能力。
2.4.1 实现素质提升，赢得行业价值链上的合理地位
商业企业的核心能力——市场优势能力，也就是做好市场、做大品牌的能力，是商业企业在行业价值链上赢取合理地位的重要因素。
市场优势能力主要表现在以下几个方面：
比工业企业更有效率地将产品通过合适的零售渠道送到有需求的消费者手中；
为零售客户有效地组织适销对路的货源，以优质高效的服务提升客户满意度，夯实网络终端基础，提高市场占有率和市场控制力。
有组织地及时了解、整合和满足消费者的服务要求，以更低的代价、更高的品质满足消费需求；
搭建上下游沟通平台，使工业企业与零售客户以更有效率的方式来满足消费者的需求；
通过有效的满足消费者、零售客户与工业的需求而实现价值链上各环节价值增值最大化的平衡。
要拥有具备以上特征的市场优势能力，就目前情况来看，卷烟商业企业须从“管理型”向“服务型”转变、从“科层管理、经验性的因人而异的操作流程”向“面向客户，程序化、标准化、科学化”转变、从“部门职责划分决定的岗位职能和基于部门划分的步骤管理”向“流程驱动岗位职能，基于流程的跨部门过程管理”转变、从“分散、地域化的组织结构”向“集约化，扁平化的组织结构”转变；从“平均，定性为主的考评与激励制度”向“量化绩效指标的考评与激励制度”转变。
2.4.2 加强外部协同经营，降低行业价值链运作成本
价值传递是通过企业间竞争与合作的过程来实现的，不当的竞争或合作都有可能增加价值传递的成本。企业间战略联盟的建立，有助于合作伙伴之间在交易过程中减少相关交易费用。由于联盟伙伴之间经常沟通合作，可使搜寻交易对象信息方面的费用大为降低；相互之间的信任和承诺，也可减少各种履约风险；即使在交易过程中产生冲突，联盟伙伴在长期合作的基础上也可通过协商加以解决，从而避免无休止的“讨价还价”。战略联盟的建立将促使联盟伙伴之间的“组织学习”，从而提高双方对不确定性环境的认知能力，减少因交易主体的“有限理性”而产生的种种交易费用；联盟企业之间的长期合作将在很大程度上抑制交易双方之间的机会主义行为。信息费用也在联盟双方所实现的“沟通经济”中大为降低，由于合作伙伴之间经常进行信息交换可使信息完备性和可用性大大提高。
对于卷烟商业企业来讲，主要措施是通过建立并完善客户服务机制，提升客户的满意度和忠诚度。客户服务包括对工业企业的服务和对零售客户的服务。对工业企业的服务主要是对工业企业的品牌负责，与工业企业建立资源共享的机制，及时反馈市场需求信息和销售趋势，提升零售客户的满意度和忠诚度，才能使商业企业立于不败之地。要使全体员工树立起市场的观念，建立以客户为中心的服务文化和建立规范、科学的客服流程及量化服务质量标准。创建有特色的商业企业服务品牌。通过有效的对零售客户的服务，实现从行政垄断向经济垄断转变。客户服务机制不仅需要硬件投入，更重要的是在科学管理和人员上的投资。要通过培养优秀的客户经理队伍，全面提升客户服务质量，根据不同的客户群体提供针对性的服务，解决客户最关心的问题，以其提升客户的满意度和忠诚度，建立起良好的客户关系，通过工商协同、批零互动，快速反应市场需求，减少库存，降低交易成本，提高配送效率，降低行业价值链的整体运作成本。
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