哈佛大学师资管理机制初探

哈佛大学师资管理机制初探 

发布时间：2010-2-27 18:21:39

 作者：卓海燕

《湖南师范大学教育科学学报》 2009年第3期

摘要：办好一所高校的关键是建设一支高水平的教师队伍，中外大学概莫能外。哈佛大学是世界一流大学，其师资管理机制有：科学、合理、透明的选拔机制；教授终身聘用的稳定机制；教师分类分级的激励机制；全方位多层面的评鉴机制。这套完整体制的优越性是不言而喻的，对我国高校师资管理的启示有：建立完整的选拔制度，真正实行聘任制；建立促进教师专业发展的机制；改革考核内容和方法，建立完备的教师评价制度。 

　　关键词：哈佛大学；教师管理机制；启示 

　　中图分类号：G649.3/.7　文献标识码：A　文章编号：1671-6124(2009)03-0075-03 

　　哈佛大学是世界最著名的一流大学。教育家梅贻琦先生有句名言：“大学者，非大楼之谓也，乃大师之谓也。”因此大师成为世界一流大学成功的重要法宝。哈佛大学通过创建先进的师资管理机制，拥有了一批全世界最好的大师。本文试从选拔、稳定、激励、评鉴四方面对哈佛的师资管理机制进行初步探索，以期对我国大学的师资管理有所启示。 

　一、哈佛大学的师资管理机制 　　 

　　1、科学、合理、透明的选拔机制 

　　哈佛多年来采用科学、透明、合理的招聘选拔制，在教师选拔方面形成了一套完整成熟的制度。严格把关、宁缺毋滥以及教师来源多元化、国际化是她的基本原则。这对保证教师整体的高素质起了关键作用，因为只有出色的教师才能吸引出色的学生和大量的资源——捐款、研究基金、对研究成果开发利用的投资等等。哈佛大学对教师的任职资格、聘任标准、终身聘任制等进行了严格的规定，比如拒绝直接留用本校毕业生，必须要有博士文凭，必须要有突出的研究成果等。在系里出现教师岗位空缺时，由系里申请、院里同意并批准后才可公开发布招聘信息。招聘广告不仅要刊登在本专业的权威杂志上。还要在公开发行的报纸以及在校园网和国际互联网上刊登。这样做的目的是为了保证教师来源的广泛性和多样性，即在全球范围内选拔教师。哈佛大学挑选教师，不分肤色、种族、国籍、性别、年龄等等，只看应聘者的学术水平和学术潜力。哈佛大学校长科南特曾经鲜明地指出：“学术价值是遴选教师最重要的标准，就某种意义上讲，可以说是惟一的标准。聘用教师必须看他是否具有学术创造力和是否具有很高的学术造诣。如果一位教师没有学术才能和潜力，即使他在道德上情操高尚，行为端正，即使他在工作上勤勤恳恳，兢兢业业，任劳任怨，那也没有资格在哈佛大学任教。”是否聘用某一人员，也不是系主任或院长、校长说了算，还需各级学术委员会通过投票的方式进行表决，这在很大程度上避免了任人唯亲和个人专权现象的产生。这种机制使哈佛可以聘请到世界上最好的教师。哈佛对资深教师(副教授以上)的选拔聘任有一套更复杂的考核系统和考核周期，所有符合条件的人都可以应聘，但从应聘到最后正式聘任，要经过一个长期的层层筛选过程。应聘者除了要用材料证明自己的学术才能和学术成就外，还要有同行专家的推荐，要到哈佛大学相关院系作学术报告，接受面试。哈佛还会邀请国际上的知名专家、学者对应聘者进行外部评审，这一环节是最重要的，几乎可以决定应聘人员的命运。哈佛认为：“请全世界的专家对候选人进行评价，是保证每一个领域都能招聘到最优秀人才的关键所在。在做出高级教师招聘决策时，一定要认真考虑候选人所在学校最优秀教师对他的看法。”当然，外部评审通过后，还要相关院系表决，然后还要经过学校专门委员会的投票表决，这层表决通过后，学校才会正式发出聘书。此外，哈佛大学还采用了“明星制”的选拔办法，成立了一个专门进行考察的工作小组，调查了解各学术领域的最新发展和主导人物，然后千方百计地把世界范围内的顶尖人才和大学者引人哈佛。这套公正、公开、合理、透明的制度不仅保障了哈佛大学教师队伍的质量，也使哈佛大学真正成为一个能容纳各种不同的思潮、流派和倾向的开放、多元的学术基地。 

　　2、教授终身聘用的稳定机制 

　　哈佛大学实行教授终身制，这是一种稳定学术骨干的机制。哈佛的管理者们知道，一所大学什么都可以失去，但不能失去一流的教师，特别是教授，因为教授是大学的灵魂。而且，在现代社会，人们评价一所学校的标准，越来越看重这所学校拥有多少著名大师和资深学者。哈佛要保持一流地位，就必须稳定自己的教授队伍。为了保证教师(尤其是教授)的职业安全，为教师提供稳定的教学和科研环境，哈佛仅对教授采用终身聘用制度。所谓终身聘用(Tenure)，是指校方无特殊情况不得随意解聘，除非本人辞职或退休。而特殊情况，主要是指学校学科的重大变动导致一些专业被取消，或者是学校遇到财政困难，无法维持正常运转，只好通过裁员的办法来渡过难关。如果享受终身聘用的教授严重违反校规或工作严重失职，校方有权取消其终身聘用资格。终身聘任制度保证了哈佛教授的学术自由，确保了教授的科研成果或学术思想不会受到来自学校、政府、社会等外界的约束和引导甚至干预。当然，并非是所有的教授都被终身聘用，而是部分经过多层严格筛选的优胜者才能获得终身聘用。终身教授也并非不必退休，只是在退休前不得随意被解聘。哈佛把终身教授的解聘权由院系和学校的管理层面，上升到了州法律的层面，增加了解聘的难度，增强了教授职位的稳定性。被解聘的终身教授可以诉诸法律，受到法律的保护。这在很大程度上保证了教师队伍的稳定和教师的合法权益，有利于学术的长期繁荣。 

　　3、教师分类分级的激励机制 

　　哈佛大学除对教师提出严格要求外，学校还从教师的长远发展和自身需要出发，建立了提高教师工作积极性和热情的激励机制。一是在教师服务和工资待遇方面。为了充分发挥教授的作用，提高他们教学与科研的效率，哈佛大学普遍实行秘书制，每3-4位教师共用一个秘书，负责打字、复印、电话、约会等事务性工作。同时，学校还有％强大的行政办公室，负责日常的行政管理工作。哈佛大学采用年薪制，其教师的工资水平在美国高校是位于前列的，但并不是所有教授的工资水平是相同的，不同院系、不同专业、不同级别的教师是有差别的。教师工资主要由学年工资(Annual Salaries)、夏季工资(Summer Salary)和额外补贴(Extra Compensation)三部分构成。学年工资是教师一年中在学校正常9个月的工作日应得的报酬，于每月的最后一个工作日发放。夏季工资是指学校放假的三个月内，教师运用外部资源从事研究获得的收入。一般情况下，此项工资每月总额不会超过学年工资的1/9。额外补贴是指教师在正常工作范围和职责外提供服务、获得荣誉等得到的报酬，它需要得到院长的批准才能发放。哈佛还为教师提供全年的医疗保健等福利。这些在一定程度上解决了教授们的后顾之忧，保障了他们的科研时间。二是哈佛建立了教师分类制度。哈佛的教师可分为编外讲师、编内讲师、助理教授、副教授、教授几类，各类教师的任职年限和工资待遇都不同。由于教授的级别高、待遇好、工作又稳定，这就激励暂时处于较低级别的讲师和助理教授、副教授不断提高自己的教学、科研和服务水平，增强自己的竞争力，确保自己在晋升高级职位的激烈竞争中脱颖而出。哈佛的教授也是有等级的，在称呼上就有体现。有的教授只称某系或某学科的教授，如Professorof Economics，有的就称为哈佛学院的教授，如Harvard Col-lege Professor，有的则是大学教授，即University Professor，还有一些是以基金会建立者命名的讲座教授，如Henry Ford Professor等。这些名称的区别不仅是字面上的，而是有着级别的意义，不同的教授名称，体现着资历、薪资和在哈佛地位的区别。学科教授、学院教授、大学教授、讲座教授这实际上是哈佛教授的四个等级，每一个级别的跨越尤其是大学教授和讲座教授都意味着艰辛的努力。三是实行学术休假制度。凡是符合规定的教师在连续工作一段时间后即可选择全薪或半薪或无薪休假。在哈佛，终身教授在学校连续工作6个学期就可以申请休假，有三种形式：全薪半年、半薪全年及无薪。实习教授每工作12个学期可以带薪休假1个学期。助理教授和副教授每5年或5年以上可以半薪休假1年或带薪休假1个学期。教授、实习教授在一定条件下还可以申请无薪休假，但一般情况下，每次不能超过1年。教师如果有特殊情况，比如为国家服务、家庭成员急需照顾、怀孕期间等也可以申请休假。这种分类分级的制度，使教师永远处于竞争的状态，激励他们不停地努力，主动挖掘自己的潜力，从而不断出新成果，促进学术的进步。 

　　4、全方位多层面的评鉴机制 

　　哈佛大学非常重视对教师的评鉴工作，建立了一套严格的、全方位多层面的评鉴机制。评估结果不仅直接关系到被评估教师的去留、职称晋升、工资待遇等，而且也与整个学校教师队伍的质量息息相关。全方位是指教学、科研和服务这三方面都必须评审，而且各自所占的比重不同。当然，科研所占的比重是最大的，试想一个不会做科研的教师能教出优秀的创新型学生吗?但也不能只看科研，教学也是很重要的。服务虽然所占比重不大，但也是不能少的。多层面是指学生、学校专家、校外专家评审。一是学生评价。哈佛大学实行学分制，课程由学生自己选择。任课教师的讲课效果、学识水平及其在学生心目中的形象是学生选课时考虑的重要因素。每门课程结束后学校都要发给每位听课学生一份调查表，让学生就任课教师的工作态度、教学质量、教学效果等以无记名的方式提出评价意见。学校收集整理后将评价结果通知教师本人，如果评价结果较差，学校可以建议教师改进或通知他下学期停止上课并将评价结果公布在学校网站上，学生、教师在网上可随时查阅。哈佛大学认为学生的评价对促进教师提高教学质量有重要作用，所以，学生评价结果也被作为对教师评鉴的重要依据。二是学校专家评价。哈佛大学常设的课程评估委员会、提升及任期委员会每学期都会对所有任课教师进行评价。这两个委员会根据评审标准和程序对教师的教学和科研表现进行全面衡量，其结果作为教师能否续签和职称能否晋升及任期的重要依据。三是校外专家评价。是指学校还邀请校外的著名专家对教师特别是教师的科研进行匿名评审，咨询国内外学术同行专家的意见。最后，学校将各方各面的资料进行综合，对教师做出一个客观公正的评鉴。评鉴的结果便是“非升即走”：即已聘教师在两个聘期内(一般为8年)，不能晋升到上一级职位或终身职位，必须离开。在哈佛，一般会给初级教师5～8年的试用期，以给他们充分展示自己才能和获取成就的时间空间。试用期满，经学校对研究、教学进行评估后，只有少数初级教师能获得晋升和续聘，落聘的教师必须在一年内离校另行谋职。这种评鉴机制不仅保证了评鉴的公正性，维护了教师的权益，也优化了学校的师资队伍。 

　二、哈佛大学的师资管理机制对我国大学的启示 　　 

　　哈佛大学建立的这套完整的师资管理机制，不仅促进了教师的合理流动，保障了教师的权利，保证了教师队伍的一流。也推动了哈佛学术的持续发展和繁荣，更重要的是稳定了哈佛大学的世界学术地位。这种师资管理机制对我国大学，尤其是正在朝世界一流大学奋进的学校具有重要的启示： 

　　1、建立完整的选拔制度。真正实行聘任制 

　　教师选拔聘用是个“入口关”，如何把好“入口关”，是建设一支高水平教师队伍的基础。我国目前有部分高校虽然也对教师采用了聘用制，但未真正实行。因人设岗、任人唯亲、论资排辈、职务终身等现象还很普遍，这不仅没有达到采用聘用制的效果。而且造成学校人员浮肿，教师积极性不高，工作效率低下，很容易造成“好的进不来，差的赶不走”的局面，尤其是容易“近亲繁殖”。从学校的长远发展来看，这是非常有害的。哈佛大学在实行教师聘任上有一套完整成熟的体制，而且运用得很成功。我们可以效仿哈佛，在岗位设置、招聘信息发布、聘用标准与程序等方面建立一整套制度，并坚持招聘过程的公开、透明，必要时还可以设立监督机构，保障招聘选拔的公正性。严格按制度和程序进行，不仅有利于学校选拔到优秀的人才，也有利于真正有才能的人脱颖而出，达到“双赢”的效果。根据2000年6月2日中组部、人事部、教育部联合下发的《关于深化高等学校人事制度改革的实施意见》，高等学校实行聘任制的总原则是：“按需设岗、公开招聘、平等竞争、择优聘用、严格考核、合同管理。”因此，我国高校应认真按照总原则的要求。借鉴哈佛的经验，真正落实高校教师的聘任制。 

　　2、建立促进教师专业发展的机制 

　　我国高校自1999年扩招以来，各大学的学生数量迅速增加，但我们的教师队伍却没有成比例扩大。因此，师资力量短缺是很多高校都存在的突出问题。这就必然导致大部分在校教师的教学工作任务繁重，而开展研究、进行实践的时间难以得到保障。于是教师的专业发展便成了一句空话。正如许多教师所言：在疲于奔命中已掏干了自己。这不仅危害了教师的权益和发展，而且也不利于学校的长远发展。因此，我们可以向哈佛学习：在为教师提供优质的服务体系和较高物质待遇的同时，还要建立一系列配套措施，促进教师的专业发展。比如“学术休假”制度(国内有些高校开始采用这种制度)对促进教师专业发展有着积极作用。在教师连续工作几年后。学校赋予教师半年或一年的假期。发放应得的工资和补助，鼓励教师到世界各地搜集研究资料、开展学术讨论、或赴其他学校讲学。建立学术交流支持制度，支持教师参加国内外各种学术交流活动，以了解学术的最新发展。还应建立研究资助制度，为教师开展研究提供经费、人员、设备等方面的资助。着力完善兼职教师制度，尽量减轻学校全职教师的教学工作任务，使他们的科研时间得到保证，从而促进教师的专业发展。 

　　3、改革考核内容和方法，建立完备的教师评价制度 

　　我国各大学的教师评价制度与哈佛大学相比，在内容、标准和程序等方面都还有很大的差距，存在着评审标准不科学、程序不透明、评价主体单一、内容不全面等问题。只有彻底抛弃论资排辈的传统观念，确立以学术成就为主要的评价标准。才能做到评价的公正客观。注重考核内容的全面性，改变以往只重科研而轻教学、重科研论文数量而轻质量的做法。综合衡量教师的教学、科研、服务情况。要实现评价主体的多元化，不仅需要学校领导评价、教师评价，而且还需重视学生评价。虽然目前很多高校已经采用了学生评价，但大都流于形式，没有引起教师和学生的高度重视，学生评价结果对教师丝毫没有影响。因此，调动学生的积极性。加大学生评价在整个评价中的比重，正确发挥学生评价的作用，还需下一番功夫不可。此外，建立一套完备、公正的评价程序，并严格按照程序进行考核，也是保证评价结果科学客观的前提。当然，还需要加强对评审的监督工作，以便及时发现问题、解决问题。只有严格按照既定的科学的程序进行评审，其结果才能真实反映教师的工作情况，才可以作为教师晋升、提薪、奖励等的科学依据。