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2009年初，我们对国内外31家零售连锁企业进行了初步的研究，涉及百货、超市、家居商场、3C卖场、药店，初步体会到这16个问题。当然，作为一家零售连锁企业，在成长的过程中，需要解决的关键问题、需要突破的成长瓶颈，还远远不只这些。 1、如何能够快速扩张，实现规模效应？ 零售连锁业近年来发展迅速，无论是企业数量还是企业规模，都可以称之为风风火火。领先的企业在资本的簇拥下，依然处在攻城略地进行时，他们始终相信，规模效益是行业致胜的法宝。也有一些企业，牢牢把握地方市场，成为一方垄断性的诸侯。当资本力量冲入这个行业，开始翻江倒海的时候，区域优势是否还能维持，值得我们思考？ 以超市业的沃尔玛、家乐福、麦德龙、殴尚等外资企业为例，虽然每一家在中国大陆的市场份额几乎都超不过1%，但是其在资本优势下扩张的速度是国内企业不可攀比的。当大鳄们大手笔进驻一个城市后，依靠其庞大的采购量和持续的地价，其零售倾销策略将发挥得淋漓尽致，无情的长期低价，将把小规模的地方性企业压迫得喘不过气来。在做强还是做大的无休止争论中，零售连锁企业似乎没有一个非黑即白的选择。 2、如何在外资企业的零售倾销攻势下转危为机？ 超市先行、家电随后，紧随着四大超市来中国大陆圈地，全球最大的电子电器连锁企业百思买也姗姗来迟。法国殴尚超市公司，虽然来大陆较迟，但是其依靠资本运作，在幕后分步行动控股了大润发，也使其规模发生了质的飞跃。国内的零售连锁企业家们，也许仍然坚信自己的本土作战优势，对这批来袭的狼并不畏惧。但是，大家也许并没有看清楚外资企业的真正优势在哪里，他们的优势不仅仅是管理，也不仅仅是全球采购的规模，他们还有雄厚的资本优势，他们善于结伴成群地向你扑来。不要以外经济危机时刻，他们在本国还难以生存，事实并不是这样的。08年美国的沃尔玛，其销售收入不降反增，家乐福也没见有多大的业绩下滑，毕竟卖的是日常生活必需品，波动并不大。 当外资企业进入中国后，他们一定会跑马圈地，而且都是圈住那些黄金宝地，然后开始持续不断的低价倾销，因为他们不差钱，他们的采购规模降低了采购成本，三番五次的降价之后，他们能够潇洒地活着，恐怕中国的一个区域性企业就难以为继了。他们的目的很明确，靠倾销把你打垮，占领你的市场，等你破产之后，他们在依靠对市场的垄断，把以往降价的损失再赚回来。 另一个要命的问题是人才争夺，我国零售连锁业的高级人才非常缺乏，当外资抛出橄榄枝、亮出钱袋子的时候，无论民族情结有多高，恐怕都难当诱惑。 3、如何在落后的物流产业大环境下提高物流效率？ 零售连锁不仅仅是前端的店面，也不仅仅是后端的采购，其中贯穿整个产业的供应链和物流系统，是竞争的关键所在。当前，各大零售连锁企业都铆足了劲在全国布局。以超市为例，家乐福和华联综超是个典型，全国二十多个省市都有他们的店面。由于目前全国性的零售连锁企业在全国范围布局的很广，但是在单个区域的店面密度很低，这对自建物流配送系统提出了超乎想象的挑战，即使是以自有物流配送高效著称的沃尔玛，到了中国也没招。但是，值得注意的是，我国第三方物流业也是散兵游勇的时代，高速公路的通车速度平均只有60~80公里/小时，再加上各地公路各自为政，物流公司各自为政，整个社会的物流系统极其低效，这对于零售连锁企业来说是致命的。 似乎暂时不用太担心，大家都受制于落后的第三方物流系统。但是，一旦大佬们完成了布店的密度，为区域物流配送奠定的规模需求的基础，他们可以自建物流配送系统，小规模的企业就只能叫苦连天了。关键在于，自建一个物流配送系统，远远超过开更多店面的难度，我国的企业在这方面还处在起步阶段。 4、如何将资本为我所用，而不受制于资本？ 零售连锁企业的成长，毋庸置疑，规模是抗衡不了的诱惑，但是在当前主营业务盈利能力普遍不高，甚至一些企业的主营业务利润为负的情况下，资金从何而来，除了加盟和占用供应商货款之外，引入战略投资不失为一个良策。国内超市业的联华、华联、华联综超、物美，资产负债率都很高，联华的资产负债率高达70%左右，甚至超过了一些房地产公司。 但是也不能对战略投资者抱太大的期望，资本是逐利的，他们的眼光看不到10年、20年之后的发展，捞足了钱就跑了。虽然声称给予企业管理的支持和辅导，但是事实上却不是这样，给的不是保健品，而是催化剂，是化肥而不是复合肥料，目的只有一个，期望企业快点上市，然后赚一笔走人。更有甚者，一旦控制权丧失，企业家的理想也许就无奈了。 5、如何超脱当前针尖对麦芒的无序竞争，跨出红海？ 就拿上海来说，中山公园十字路口的三个夹角内，分别是苏宁、国美和永乐，三家商场不经意中为你提供了“中山公园一站式”服务。大街小巷只要是有联华的地方，不出5分钟必有华联。徐家汇的五叉路口的有汇金百货、第六百货、太平洋百货、港汇广场、东方商厦五家百货商场。同在曹溪北路和肇嘉浜路夹角之内，便是相连的太平洋数码广场和百脑汇电子购物广场。在武汉，走出汉口火车站便是欧亚达国际家居中心，向西走到十字路口就是金马家居中心，再向左到下一个十字路口，便是居然之家家居广场。白安居在去年关闭多家商场，新一佳也在全国关门了许多店面。在一个杀红了眼，每天念叨着扩张建店、促销降价、榨取供应商的最后一分利润的市场内，竞争如此惨烈，如何突出重围。 联华的生鲜小超市是一个创举，具备了菜市场的新鲜，避免了菜市场的不整洁，具备了便利店的方便，抛弃了便利店的不便宜，具备了大型超市的地价，避免了大型超市购物距离较远的不足，目前成为联华旗下的一个亮点，其盈利能力远远超过世纪联华大型超市，也远远超过联华快客便利店。 6、如何不再行走于法律的边沿，顺应政策的走向？ 从以国有零售企业为主，到向民营资本开放，从外资有限入境，到完全放开零售市场，从零售商和供应商自由较力，到政府出台相关的零供交易规则，从食品卫生法，到食品安全法，国家对于关乎民生的零售业，将出台更为完善而规范的政策，相关法律法规的建设，也正在伴随着零售业的发展而进行中。当初，外资零售企业进入中国时，不轨行为比比皆是。家乐福的许多店就是在地方政府默许的情况下，没有得到中央政府的许可，却照开不误。沃尔玛也很聪明，它找来了中国的合作伙伴作为它的开路先锋。 但是现在，这种时代渐去甚远，我国的立法程序在加速前进，行走在法律边沿的连锁企业家们，也许已经闻到了政策利刃的气息，如何能够把握国家法规政策的走向，刨除违法的隐患，是需要企业家们冷静地思考的时候了。 7、如何应对特许加盟潜在的管控隐患？ 几年前，几乎是一夜间，特许加盟成为商业潮流，无论是盟主，还是加盟者，好像只要有了特许加盟，财富就会如流水源源不断。但是，对于加盟商，虽然有协议约定，将其纳入盟主的统一管理之中，但是，毕竟没有资本的纽带，上有政策下有对策的现象每天都在发生。无论是信息的管控、人员的管控、物流系统的管控、服务标准的管控，都存在或多或少的问题。一个典型的问题就是一线的信息反馈不及时。何况有些加盟店还是加盟者自己在经营，其自由度便可想而知了，简直就是一个王国里的自治区。 曾经详细阅读过一家便利连锁企业的加盟协议，明确规定，加盟商投资之后，不参与店面的日常经营。但是，资本的力量是无形的，加盟商对加盟店日常运营的影响，力量还不小，关键是对策很多。现在，每当去一家便利店，都会随口问一句：“你们这几家店是加盟店还是直营店?”,为什么要问？原因很简单，一朝被蛇咬十年怕井绳，加盟店的举措有可能不符合盟主的要求，加盟店犯下的错误盟主有可能不承担责任。 8、如何应对城镇商业地产的供求，有效掌控店面布局？ 十年来，处在房地产行业的大背景下，商业地产的发展也是如火如荼，一个个商业中心区相继拔地而起，一些零售连锁企业甚至涉足了房地产业，这其中，国美、苏宁，无一例外。对于以租用店面为主的零售企业，租金是运营成本的一个重要部分。伴随着零售连锁业的快速发展，以及众多的企业对连锁模式的认同和追捧，优质地块的店面租金也持续攀升。 连锁行业有一条成功法则，就是要快速占领有利地形，优质的店面资源并不多，而且几乎是不可复制，一个租金较低但是周边人流环境较差的店面，其未来的营业效果也将大打折扣。这种哄抢式的店面租赁方式，抬高了优质地块的店面租金，使企业的营运成本也节节攀高。在一些招商式大卖场，时有发生商户集体要求降低租金的事情。 9、如何应对不断攀升的人工成本和用工法律要求？ 零售连锁也是劳动力密集型的行业，店面服务和后台物流配送是主要的用工需求，对这些所谓蓝领服务人员的聘用，越来越受法律的严格监管，由于人员数量多，不少企业开始打擦边球，和劳动法律搞捉迷藏。但是，目前全民的法律意识逐渐清醒，政府、媒体和专业服务机构对劳工权益的关注，也使得零售企业不得不重新审视他们的用工政策。 虽然大部分零售企业的蓝领工人，都是通过人才派遣公司，采用外包的方式进入企业工作的，法律上这些工人和人才公司签订了用工协议，然后被派遣到用工企业，但是这仍然不能让用人单位逃避法律的约束。劳动合同法对人才派遣进行了详细的规定，一旦劳动者权益受到侵害，用人单位和人才派遣公司将承担连带责任。因此，这些蓝领工人再也不是可以当作机器应用的人，而是由法律意识和社会保护的人群，企业未来要面对更多类似的问题。 10、依靠“信道费”的非主营业务盈利模式还能走多远？ 在零售行业，尤其是国内的零售企业，大家都明白一个公开的秘密，收入不靠主营业务，而是靠向供应商收取各种名目的费用来创收。无论是沸沸扬扬的国美，还是本土超市的联华，都是靠这种所谓的“信道费”的方式来赚取利润。 目前，国家已经开始着手制定协调零售商和供应商关系的法律，一个明显的倾向，就是严格规范零售商的行为，不允许向供应商收取不合理的费用，随着法律的健全，这种规定将越来越多、越来越严格。中国的零售连锁企业，不但学会了沃尔玛的量大价低策略，让供应商一再降价，同时也自创了向供应商收各种费用的特色招术。但这明显不符合国际行业惯例，法律层面的介入和调整，指日可待。 国内零售连锁企业当仁不让，无论是超市业的联化，还是家电业的国美，国内零售连锁企业有的是中国特色功夫：高资产负债率、以“信道费”为特色的非主营业务收入模式。而外资企业则真正从主营业务中盈利，不靠所谓的信道费，不靠占用供应商货款，不靠所谓的零售与地产不分离的发展模式。 11、主营业务盈利能力匮乏的局面何时能够改变？ 在当前背景下，如何提高主营业务的盈利能力，各家零售连锁企业都心知肚明，这是一个早晚要解决的问题，靠主营业务之外的收入来发展，毕竟不是长久之计。谁能够率先进行改革，谁就能拨得头筹。但是，如何改变主营业务收入不力的局面，这不仅仅是采购价格和销售价格的问题，还有物流配送系统的效率问题，企业自身的管理效率问题。 如何通过高效的物流和管理系统，通过标准化和系统化管理，通过对品类的把握和提升，来实现主营业务的增收？对于这一点，似乎许多零售连锁企业的管理团队并没有真正重视起来，说起来很重要，但是行动中不重视，企业仍然是更多的关注外延式的发展，例如，店面的扩充、采购成本的降低、融资手段的应用、等等。 12、缺乏中高级专业人才的现状，何时能够改变？ 在过去，我国商品流通领域拥有的大部分是批发人才、零售终端的服务人员，而没有真正的物流人才、店面管理人才、以及品类管理人才。这也是高校的人才培养结构、行业以前的业态造成的。作为新型业态的零售连锁业，如何满足公司规模发展所需要的专业化人才，着实是一个瓶颈。不但难以招到经验丰富的人才，而且对于人才的再培养，也缺乏知识和经验的积累。 当前的零售连锁企业，店面规模的扩张速度，远远超过人才的培养速度。优秀人才的缺口将在一段时间内长期存在。在这种背景下，如何寻找到合适的人才，如何培养合格的人才，如何用事业发展的机遇保留住优秀的人才，这都是面临的严峻挑战。 13、如何有效推行供应链管理和店面运营标准化？ 零售连锁企业系统化管理的关键，在于企业整个供应链和物流管理系统。零售连锁本质上属于商品流通业，商品流通各个环节的系统化管理，是一个最基本的管理基础。我国企业在供应链和物流管理方面，本来就比较落后，加之国内物流产业的大环境比较滞后，这就给零售连锁企业带来了更大的挑战。如何能够提升自身的供应链物流系统，成为企业跨区域快速发展必须要回答的问题。 作为典型的连锁经营模式，每一个连锁终端店面的管理，是直接面向消费者的唯一窗口。一般来说，为了体现企业统一的特色和规范，往往采取标准化运营的方式。但是，店面增多以后，标准化运营能否得到贯彻落实，就很难回答了。如果能够做到麦当劳和肯德基的标准化程度，可能还需要一段时日。 14、如何实现有效的总部、区域、单店的管控与协调？ 当零售连锁企业从一个区域走向更多的区域，甚至遍布全国各大城市的时候，企业管理的架构也往往需要适时进行调整。从总部直接管理每一个店面，到实行区域化运营协调，管理的层次有可能增加，这就为管理创造了难度，多一个管理层次，并非只是增加了一个沟通的环节，而是需要对整个管理系统进行重整。 当零售企业进入多区域经营，实行区域化管理之后，总部对于销售一线的把控势必会减弱，这可能导致总部的决策层对市场的需求变化反映迟钝，甚至使总部对于商品品类的分析和管理决策，难以得到落实。如何在纵向的多层级管理、横向的多品类管理之间，进行高效的协调，是企业跨区域扩张之后的一个新的管理难题。 15、如何实现资金的统筹管理、内部信息的透明？ 当零售连锁企业成为一个庞大的商业系统之后，内部对资金和信息的透明要求就会更高，内部相互之间的信息分享能否顺畅，是否会存在信息传递的孤岛和沟通壁垒，资金能否得到统筹把控，商业信息的保密政策能否得到落实？这是一个企业管理水准的最直接反映。零售连锁成功的关键，在于商品、资金、信息的快速流动，只有这样才真正符合流通行业的本质特征。这样一个资金流、信息流、物流纵横交错的系统内，透明、分享和保密的矛盾，本位主义的思想误区，都将成为障碍。 16、如何平衡规模化发展和集约化管理？ 零售连锁企业的发展，必须要把握两个核心要素，规模化发展、集约化管理，二者如何进行平衡，在某一个时段如何区分二者的轻重缓急。一般来说，规模化发展势必影响管理层对集约化管理的精力投入，反之亦然。对于一个零售连锁企业来说，缺一不可，没有规模化发展，企业就长不大，就没有规模效应，就没有市场份额；没有集约化管理，企业就没有效率、没有标准、没有风险控制的措施。任何一个方面发展滞后，都会给企业带来致命的潜在威胁。如果规模不大，在大颚来袭之际，可能被鲸吞或扼杀，这其中的风险来自外部的冲击；管理不好的时候，必然在内部催生不规范和低效率，风险自内而生。 面对上述这16个问题，答案是各式各样的，不同的企业家的理解也不尽相同，但是，作为一家零售连锁企业的负责人，面对下一步的发展，有必要对这些问题作出解答。 |
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