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2014-05-31 智学明德 智学明德国际领导力中心 
拉姆·查兰是全球最具影响力的管理咨询大师，被誉为“当代德鲁克”。 40多年来，查兰教授长期担任通用电气、杜邦公司、福特汽车、美国银行、宝洁公司、思科等数十家世界500强企业高管顾问，是杰克·韦尔奇最为推崇的咨询大师。 查兰教授擅长领导力、战略、创新和董事会领域，已经出版19部畅销著作，其中包括《执行》《领导梯队》《全球重心转移》《转型》《成功领导者的八项核心能力》《CEO说》《高效董事会》《高管路径》《持续增长》等。《执行》一书更是在长达近三年的时间里，一直位列《纽约时报》畅销书排行榜，销量多达两百万册。《领导梯队》被誉为“领导力开发的圣经”。 40多年来，查兰教授曾执教哈佛商学院、沃顿商学院、西北大学凯洛格商学院和通用电气“杰克·韦尔奇领导力发展中心”，多次获得最佳教师荣誉称号。查兰拥有哈佛商学院的MBA（1965年）和DBA（1967年）学位，曾获得贝克学者奖。 《执行》精要
过去十年，《执行》是中国最畅销的商业书籍之一，“执行”可能是中国最常用的管理词汇之一，无论是企业家、经理人员，还是政府官员、社会组织领导人，谈到战略规划和任务实施，一定要再三强调“执行”。企业家认为“没有执行，一切都是空谈”，政府官员提出“执行力是政府工作的生命力”。 但《执行》一书在中国却被误读了整整十年！大多数领导者仅仅关注个人执行力，忽略了个人执行力的基础是组织系统的设计，没有从组织系统的角度理解《执行》一书的要义。因此，往往头痛医头脚痛医脚，不得根本！ 回顾在全球范围内掀起的这场声势浩大的“执行”运动的肇始，大致可以追溯到1999年6月拉姆·查兰在《财富》杂志发表的著名文章《CEO为什么失败？》，查兰根据对数十位被解职大公司CEO的研究分析表明：战略的缺陷并不是决定性的，没有忠实地执行战略才是CEO下台的关键因素！其中，最大的因素是用人失败——没有把合适的人放在合适的岗位上——没有及时处理好人的问题，特别是没有处理好一些关键岗位的下属带来的糟糕业绩。 3年后，查兰教授在撰写《执行》一书时再次强调：仅2000年，《财富》500强的前200家公司就有40位CEO被迫离开——不是退休，而是被解雇或者被迫辞职。当美国最强有力的商业领袖中有20%出现这种情况的时候，那一定是出了什么问题。这个问题，仍然是战略的执行。
众所周知，企业的“执行”体系建设包括三个层次，企业层次、部门层次和个人层次，本书重点讨论的是企业层次，也就是把整个企业比作一个“黑箱”，通过输入和输出的变化来判断企业的运行效力。部门层次的执行是指建设高绩效团队，个人层次的执行则是指培养高效能员工。 博西迪和查兰通过对GE、霍尼韦尔、施乐、朗讯、AT&T、高露洁、EDS等大量著名企业的战略执行的成功与失败的研究，提出了企业执行体系建设的系统架构，其要点包括： 一、“执行”之所以关键，在于“执行是目标与结果之间的桥梁”！执行是战略实施中不可或缺的一环，是各级领导者的主要工作，是企业文化的灵魂。 二、执行三大基石之一是塑造领导者的七项行为： 1.全面深入了解企业和员工 2.实事求是 3.设定明确的目标并排出优先序 4.持续跟进，直到达成目标 5.赏罚分明，重奖业绩优秀人员 6.通过教练辅导提高下属能力 7.了解自己，展现出勇气、决断和务实的品质 三、执行三大基石之二是建立企业文化变革环境，改变员工的信念与行为： 1.制定可操作的信念和行为改变方案 2.奖励与业绩挂钩是行为改变的基础 3.建立良好的互动沟通机制，促进战略落地 4.积极、坦诚和开放的对话，激发参与、合作 5.领导者以身作则，率先改变信念与行为，是文化变革的核心。 四、执行三大基石之三是知人善任： 1.人才是一个组织最重要的资产，是与竞争对手最大的差异。人才培养是一个长期的过程。 2.领导者的工作主要是两方面，一是完成任务，二是培养人才。 3.领导者不能知人善任的主要原因：缺乏专业知识、缺乏勇气、心理偏好、缺乏足够的责任感。 4.明确人才标准：善于激励他人、勇于担当、决策果断、通过他人完成任务、持续跟进达成目标。
五、执行三大流程之一是人员选育流程: 1.人员选育是三大流程中最重要的环节。 2.人员选育必须与公司战略和运营结合起来，支撑战略目标的达成。 3.通过持续改进、继任者培养和降低离职率构建领导梯队。 4.对表现不佳的人做出处理，显示用人标准。 5.将人力资源管理与企业绩效结合起来，激发人员潜能。 六、执行三大流程之二是战略制定流程: 1.战略定义了企业的发展方向，也必须是可执行的行动计划。 2.战略实施的前提假设变化是影响执行的关键。 3.确定完整战略规划的结构。 4.制定战略规划的过程。 5.制定战略计划中的注意事项。 七、执行的三大流程之三是运营实施流程: 1.如何三天内制定一份预算报告。 2.各项业务同步协调至关重要。 3.合理的假设:设定基于现实的、可实现的目标。 4.制定运营实施计划。 5.权衡取舍的艺术。 6.运营实施流程产生的主要成果。 7.评估会议后的持续跟进和随机应变。 8.让业绩目标落到实处。 拉姆·查兰博士首次中国工作坊： · 变革时代的企业转型之道工作坊 2014年7月2-3日（2天） |
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