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无论一项战略的具体内容如何，它的基本目标都非常简单：为企业赢得更多的客户，并建立一种可持续的竞争优势，同时为股东获得足够丰厚的回报。 一、完整战略规划的结构 任何战略都是由几块基石构成的，实际上，也就是这几块基石定义了该战略所包含的主要概念和行动。因此，确认基石也就成了战略制定过程中的一个重要环节，因为它能够帮助领导者对自己的战略进行更加清晰的认识，能够帮助他们判断一项战略的优劣以及原因，同时它还能为开发出必要的备选战略提供基础。 如果你能够把战略中的基石清晰地定义出来，那么即使最复杂的战略也可以用一页纸的篇幅完整地表达出来。比如说，1991年的时候，某工业公司（该公司主要负责向大型汽车制造商提供零部件）一个价值5亿美元的业务部门基本上只处于收支平衡状态。由于竞争的压力，该部门的产品价格不断下降。针对这种情况，该部门制定了一份新的战略，其中包含了三块基石：第一，是通过定位于更好地服务于全球客户和地区市场而在海外设厂的方式来降低生产成本；第二，不断改进产品设计，在技术上取得优势，从而增加产品的价值，进而向客户提出更高的价格要求；第三，精简管理团队，进行组织结构调整。在保持营销活动本地化特点的同时，把产品开发、技术、制造加工和财务管理纳入公司的全球体系。 该部门同时执行了这三块基石，并取得了很高的边际利润率和投资回报率。今天，它已经成为世界前十大汽车制造商的首选供应商。 在整个流程过程中，该部门的领导人员注意根据现实情况来调整自己的战略部署。比如，根据最初的计划，公司应该将技术项目从美国转移到一个研发成本比较低的国家，但当美国的工程师们对这个建议表示反对的时候，公司立刻对其进行了调整。在整个计划的实施过程中，公司领导者们每年都要对计划内容进行三次总结，并随着形势的变化不断地进行修改。 二、制订战略计划 当一个业务部门开始制定一项战略的时候，它会清楚地列举出该部门的发展方向：它现在处于一种什么状态，未来的发展目标是什么，如何实现这个目标。在对战略结果所需要的成本进行分析的时候，人们首先应当分析战略实施过程中可能出现的风险，并同时考虑到可能出现的各种其他因素。战略陈述应当详细清晰地列出部门当前的市场地位，并对竞争者的优势和劣势进行分析。 一份业务部门的战略计划绝对不应当超过50页的篇幅，而且应该非常容易理解。它的核心应该能够被精简到一页纸之内，就像我们前面所谈到的AT&T和汽车部件制造商的战略计划一样。如果不能够在20分钟内用一种简单而平实的语言描述自己的战略的话，你实际上就等于没有制订出任何战略计划。“但是，”有些人可能会说，“我的战略方案非常复杂，不可能用一页纸说得清楚。”这绝对是废话。世界上根本不存在所谓的复杂的战略，存在的只是对一项战略的复杂的认识。战略本身并不复杂。所有的战略最终都可以被总结为几块简单的基石。 拉里：一份优秀的战略计划就是你所希望采取的一系列行动。它就像是一幅描述清晰的地图，应当能够给你留下足够的空间来进行调整和运营。而且，只有当你真正决定采取哪些具体行动，以及如何将其与公司的人员和运营现实结合起来的时候，你才能制订出具体的执行方案。 谁来制订计划 一份真正有效的计划应当是由执行者制订的。企业职能人员帮助收集数据和进行分析，但领导人员必须亲自负责制订战略计划的核心部分，因为只有他们了解企业当前面对的商业环境以及组织的实施能力。他们在公司中扮演的角色使得他们更加容易引入一些新的思想；知道哪些提议符合市场实际，而哪些提议又是不切实际的；了解实施一项战略需要企业具备哪些条件；能够在不同的方案之间进行衡量；并解决规划过程中应当考虑而又常常被忽视的问题。当然，并非所有人都可以通过学习成为一名优秀的战略思想家。但如果能够经常参与团队作业，能够得到一位对整个行业和企业自身所面临的环境有着全面了解的领导人员的指导，并且能够有效利用开放式对话（执行文化的核心）的话，每个人就都能够在战略制定过程中贡献自己的力量，而且每个人都能够由于成为这种谈话的一分子而有所收益。 一个好的战略制定流程是培养执行文化的最好方式之一。它能够使参与者更加敏锐地感受变化，而这是一页一页的文件所无法做到的。因为通过参与战略制定流程，人们得到的不仅仅是对自己企业和市场环境的深刻了解，他们还学会了如何分析和判断。如何将计划综合到一起？如何协调整个组织的运营？在回答这些问题的过程中，他们的判断能力和感觉能力得到了进一步的提高。他们可以从错误中学习到很多经验：“在做出假设的时候，我们为什么没有预见到可能的变化？”对这些问题的讨论一方面可以激发人们的斗志，一方面又能够很好地培养整个团队的凝聚力。反过来说，讨论过程中产生的能量又可以对整个流程起到一种强化作用。 拉里：企业的领导者必须具有自行制定战略的能力，毕竟，他不能把所有的工作都交给战略规划人员，然后把这些成果据为己有。他必须在构建战略的过程中肩负起必要的责任，并随后在大家就该战略达成一致意见之后，负责制订出具体的行动计划 方案。 在霍尼韦尔，每次开始构思一项新的战略计划之前，我都会召集各部门的总裁、公司的战略规划人员，有时还包括一名职能人员，我们将就该计划所面对的一些关键问题达成一致。在计划完成之后——我在公司层面上进行公布之前——每位领导都会与自己的下属一同对该计划进行一番评估，提出自己的意见和建议。毕竟，真正的实施者是他们。 三、制订战略计划中的注意事项 1、外部环境如何 所有企业都是在一种不断变化的政治、社会和宏观经济背景下运营的，所以一份理智的战略计划必须反映出管理层在制订计划时对外部环境做出的假设。一个业务部门的领导者必须对外部环境进行仔细的审视和理解。他们应该研究从经济和人口趋势、政策变革、技术更新、竞争对手之间的合作，到产品需求变化等各方面的因素。在我们前面谈到的例子当中，美国电话电报公司战略失败的主要原因就是由于管理层没有预料到政府部门的政策执行不力、资本市场对网络公司的青睐有加，以及媒体的衰势等因素。 大家所面对的环境都是相同的，而成功者和失败者之间的主要差别就在于它们感知外部环境变化，以及根据情况变化及时进行政策调整的能力。比如说，1997年亚洲金融危机爆发的时候，大多数公司都是到1998年3月才意识到这次危机的严重性。通用电气和联信公司却能够在1997年年底就感觉到危机已经到来，并及时调整了公司1998年的运营策略，因此，虽然外部环境发生了变化，但两家公司还是圆满实现了预定目标。但这样的情况并不多见，事实上，大多数公司都没有采取充分的措施来应对这场风暴。 2、对企业现有市场和客户的理解有多深入 可能没有想象的那么好。比如说，从购买的决策过程而言，购买工业品的客户的决策过程要比普通消费者的决策过程复杂得多。一家大型工业公司的部门经理最近建议公司启动一项耗资3亿美元的发展战略。根据这项战略，公司将对现有技术进行改造，从而生产出一种能够吸引新型客户的新产品。整个战略非常完整，这位经理回答了有关竞争数据、行业状况以及外部环境等各方面的问题。CEO耐心地聆听了20分钟——对于一位日理万机的人来说，这可是不多见的。最后，他提出了下面几个问题：首先，新产品的潜在客户是谁？部门经理回答说是客户公司的采购部门经理。CEO说道，“真的？让我重复一下我刚才的问题。这种新型产品将被出售给什么样的公司？”部门经理回答，“显然是工程公司。”CEO的最后一个问题是：“你征求了多少位工程师的意见？”部门经理哑口无言。就这样，这项提议被彻底否定了。 在分析问题的时候，人们通常都是采用一种由内到外的方式，也就是说，他们总是更多地从制造和销售产品的角度来考虑问题，而忽视了客户的购买行为和实际需求。 关键就是要了解那些实际做出购买决策的人以及他们的购买行为。比如说，在大型的工业公司里，做出购买决策的大多是工程师和采购代表。在小公司里，CFO（有时甚至是CEO）是主要的采购决策者，因为他们要对公司的现金流保持关注。在进行销售的时候，针对不同的公司要采取不同的战略。 3、提高业务盈利能力的最佳方式是什么？障碍是什么？ 你的企业是需要开发新产品，还是应该将现有的产品打入新的市场，推荐给新的客户？它是否需要收购其他公司？与竞争对手相比，它的成本结构如何——公司准备采取什么措施来改进自己的成本结构？ 在20世纪90年代早期的时候，通用电气的医疗系统部门（通用电气医疗）在美国就遇到了困难。由于政策变动，许多医院停止了对新的医疗设备的购买，导致该部门的发展受到了严重打击。针对这种情况，该部门经理约翰·特拉尼和他的管理团队准备进入相关产品领域，并同时为医疗设备（无论从哪家厂商购买的）所有者提供保养和其他服务。结果，在执行战略的过程中，该部门遇到了以下障碍：首先，一些非通用电气医疗设备被从通用电气医疗的高科技诊断机器上搬走；其次，该部门必须设法使潜在客户相信自己的提议是有价值的。通过收购一家专业生产技术水平较低的设备公司，并同时把精力集中在流程改进以增加自己员工的生产力上面，该部门最终克服了这个障碍。它的第二个障碍是通过与俄亥俄州的一家小型医院的合作来克服的：该部门与这家医院签订了一份协议，根据这份协议，通用电气医疗将负责为该医院所有的设备提供保养服务，同时保证此举能够使该医院大大降低医疗设备维护成本。合同取得成功之后，通用电气医疗就可以凭借这一记录来争取到更多的潜在客户。就这样，新的服务项目所带来的收入在该部门的收入额中所占比例越来越高，并最终为公司带来了大量现金流。 在定义成长机会的过程中，市场细分地图（market segment mapping）是一件有用的工具。这种工具的原理非常简单——任何企业都可以被细分化。许多消费品公司都把该工具作为一个重要的决策手段，但还有很多公司没有意识到它的作用，尤其是工业品公司。规划人员总是在谈论市场细分，但就我们所知，真正懂得如何利用市场细分描绘工具的人不足5%。 为了了解该工具的工作原理，让我们首先看看A. T. Cross对豪华钢笔市场进行的细分。在进行市场细分的过程中，该公司将自己的客户分为三大类。第一类是那些为自己购买钢笔的人；第二类是那些购买钢笔作为礼品的人；第三类是那些购买大批钢笔（通常上面还会刻有定做的标志）的团体。对于不同的细分市场来说，它们所需要的产品是大致相同的，但不同市场的需求量存在很大的差别，因此在针对不同客户进行销售的时候，公司也应当采取不同的策略。而且，在每一个细分市场当中，Cross公司都要应对不同的竞争对手、不同的销售渠道以及不同的定价策略。 航空工业的一个细分市场最近改变了制造商和供应商之间的运营机制。在过去的七八年时间里，随着航班服务质量的下降和价格的上升，喷气式飞机行业获得了巨大的发展机遇。1996年，执行官喷气式飞机开创了分段式所有制的先河，执行官们可以采用分段付费的方式来共享一架喷气式飞机。这种服务模式所开创的新的细分市场很快取得了快速发展。其中最著名的制造商当属加拿大的Bombardier，因为Bombardier所生产的飞机非常适合这一市场，就规模来说，它所生产的飞机比其竞争对手Beech和Cessna航空公司的产品要大，而又小于波音或麦道及其他一些海外竞争对手的飞机。 4、竞争对手都是谁 在某些情况下，新的竞争对手突然出现——它们往往能够对客户形成更大的吸引力，但很多企业都没有意识到。比如说，当Staples、Office Depot和OfficeMax在相互竞争的时候，它们根本没有注意到沃尔玛正在进入折扣办公用品市场。所有这三家公司的市场份额都开始缩减，它们的股票价格也开始一路下滑。 拉姆：通常情况下，大多数公司都容易低估自己竞争对手的应对能力。有一年年底，一家市值50亿美元的公司的CEO给我打了一个电话。他说，“我九个月前就已经宣布，在未来的一年时间里，我们公司的每股收益率将达到5美元。但从当前的形势看来，我们最多只能达到3.5美元。可问题在哪里呢？市场形势良好，对我们产品的需求也没有呈现出任何下滑的趋势。我感到非常为难。” 我们用了一天时间一起讨论，下面就是这次讨论的结果。出现当前这种情况主要应该归咎于该公司一个关键的部门。该部门主管是一个非常聪明而且非常善于与人打交道的人，他曾经在哈佛商学院任教，并在一家主要的咨询公司从事过咨询工作。到目前为止，他在这家公司已经待了五年，而且大家都认为他肯定会继承CEO的位置。 根据他的战略，公司将通过降低价格的方式来扩展自己的市场份额。在过去的三年里，他不断地扩大公司的生产能力，由于这是个资本密集型行业，而且边际利润很薄，所以他的这种战略消耗了大量现金。按照他的计算，价格降低所带来的销售量的增加将大大降低生产成本。当CEO对这项战略进行评估的时候，认为这是一份非常合理的战略。 我们对整个战略进行评估，最后我问道，“那么问题到底在哪里呢？”当时CEO已经找出了问题的症结所在。“我没有询问竞争对手的反应，事实是，我们最大的竞争对手几乎立刻就做出了反应，其他同行公司也纷纷仿效。整个行业的价格开始下降。由于我们公司在市场上占有最大的份额，因此遭受的损失也最大。” CEO马上替换掉了这位部门主管。新主管上任之后逐步采取措施恢复到了原来的价格水平，启动了生产力项目，并逐渐降低了成本。竞争对手也跟着提高了价格。到第二年年底，这位CEO当初制定的每股收益5美元的目标终于实现了。 还有些人的问题恰恰相反，由于没有提出正确的问题，他们过高地估计了对手，并因此丧失了宝贵的市场机遇。比如说，我曾经供职的一家小型软件公司就是如此。它的产品风行一时，能够通过网络将家用电器彼此连接起来，并最终接入互联网，但这家公司并没有因此而采取强有力的市场行动。在与该公司领导人谈话的过程中，我发现他们对微软公司充满了恐惧，而正是这种恐惧束缚了他们的手脚。微软当时并没有能够与该公司相竞争的产品，但在这家公司的所有竞争分析报告当中，他们都会说，“一旦微软知道我们在做什么，他们就会立刻倾尽全力追击我们。”在说这种话时，他们忽视了一个非常重要的事实，那就是微软并没有打算在这一领域采取行动。而且他们知道如何执行，实际上，如果能够争取到一些重要的客户，并使其产生连锁效应，从而争取到更多的客户，他们就能够稳稳地控制市场。 在我的建议下，该公司采取了大胆的行动，并最终取得了成功。为了取得更好的成绩，公司正在准备采取措施进行组织变革，并对销售和设计部门进行调整。它目前正在重组销售团队，进军其他一些细分市场，并最终改进周期时间。 5、企业能否具有实施该项战略的能力 很多企业失败的原因都在于它们的领导者没有对自己企业的执行能力做出符合实际的评估，比如说施乐、朗讯和美国电话电报公司。另外一个例子就是我们在第1章开始的时候谈到的乔——那位始终搞不懂为什么自己精心制定的战略会失败的CEO，并因此而丢掉了饭碗。事实上，如果他和他的领导团队能够在制订计划时对自己企业的执行能力进行实事求是的评估，他就不会陷入这种境地——他们的企业根本不具备实施计划的能力。公司的最高两级领导层当中根本没有足够的人员来完成必要的工作，制造部门的人员也不知道如何改进工厂里的工作流程，这就导致他们无法达到自己预期的结果。制造环节还缺乏不断改进流程，所以他们无法实现客户要求的成本和质量标准。最后，他们几乎根本没有能力与供应链上游成员共同合作以降低成本（顺便说一句，对许多制造业公司来说，这都是一个非常严重的问题）。 如何进行评估呢？从某种意义上来讲，这根本不应该是个问题。如果你是一名称职的领导者——如果你深入参与了公司的三个核心流程，并能够在公司范围内建立一种坦诚相见的对话习惯——你就一定对自己组织的执行能力有着切实的了解。但事情还没有完，你还需要聆听客户和供应商的意见。要求公司的所有领导者都养成这种习惯，并要求他们对听到的信息及时进行总结报告。还有，千万别忘了证券分析师，这些身处局外的人往往能对你的公司做出更为客观的评价。有些意见是非常有意义的，而有些则毫无意义，但无论如何，你总能从某些意见中加深对自己组织的认识。 拉里：在衡量组织能力的时候，一个重要的方法就是提出正确的问题。比如说，如果你的战略要求整个组织具备全世界范围内的生产能力，你就需要了解以下问题：“我们是否拥有具有全球运营经验的人才？我们的员工是否知道如何进行资源搜索？我们是否有足够的能力来经营一条延伸到全世界范围的供应链？”在回答每一个问题的时候，我建议你按照从一到十的分值来打分，如果你的答案最终得分没有高于六的话，那就说明你的公司并不具备足够的能力。 如果你身处机械工程行业，并准备向电子行业转型（事实上，这也是大多数公司当前所采取的战略），那么你就应该考虑，自己的公司到底有多少对电子行业非常了解的人？你是否对芯片技术或信息技术有着足够的了解？如果准备把软件嵌入到某些产品当中的话，你是否拥有足够的软件人才储备？如果你对这些问题的回答得分是八分或七分的话，怎样才能将其提高到十分呢？你的手下是否理解六西格玛，或者他们是否至少取得了五西格玛？你的员工是否能够对新产品做出快速的反应？如果答案是“否”的话，你就需要招聘更多的销售人才，或者是采取一些矫正性的行动，比如说与一些专业销售公司达成协议，让其代为推销你的产品等。在金融领域，你是否需要进行基础的成本计算，或者你是否需要处理一些全球性的事务，因为这样就需要聘请更为高级的会计人才。 你肯定可以提高整个组织的能力，这也是为你的组织的长期发展考虑，但你从这个流程中所得到的最为珍贵的东西还是理解了本组织的不足之处。 6、执行计划过程中的阶段性目标是什么 阶段性目标是实现任何战略的基础。如果你的企业没有完成自己的阶段性目标，它的领导者就必须重新考虑自己的战略计划是否正确。比如说我们前面谈到的霍尼韦尔的汽车制造部门，它的短期和中期目标就是将生产活动转移到那些成本较低的地区，同时采用新技术，推出更有特色的产品，并提高自己的边际利润。该部门的长期（五年或更长）目标则是将业务扩展到其他行业，进行技术调整，为其他市场中的客户提供更多品种的服务。 一份优秀的战略应该是可以随着环境的变化而随时调整的。一年进行一次规划可能是一种非常危险的规划方式，尤其是对于那些身处周期比较短的行业当中的公司来说，因为市场环境瞬息万变，根本不会给你很长时间进行大的战略调整。但阶段性的评估就不同了，它可以帮助你对当前的市场情况和企业发展阶段有着更好的了解，同时对计划进行一些必要的调整。这也是我建议企业领导者必须从一开始就参与计划制订的一个重要原因。因为他们脑子里面始终装着这些计划，所以他们会经常地把自己所设想的目标与企业的现实情况进行一番对照。而且，由于整个计划的核心部分都已经被确定了下来，所以进行调整并不需要花费太长的时间。 7、企业短期利益和长期利益是否平衡 战略规划必须以适时的方式进行，它必须与企业所面临的竞争环境和企业自身条件的变化结合起来。这就意味着，在制定长期目标的同时，你还必须考虑到企业的短期任务。对长期目标进行分解，考虑如何在短期或中期获得阶段性成就，是实现长期目标的重要保证。 任何事情，从客户到现金流，都会在瞬间发生变化，所以企业必须做好准备来适应新的经济形势。在制订计划的过程中，你需要采用一种超前的眼光，能够在变化发生之前就做出比较切实的预测。 比如说，如果你打算把自己的工厂转移到一些劳动力成本比较低的国家，你就不需要过早确定具体的国家。原因很简单，就目前的情况来看，在中国设厂可能是一个比较明智的选择，但一年之后情况可能会发生较大的变化。所以就当前而言，你只需要决定把工厂转移到成本较低的国家就可以了，至于具体的地点，你可以在实施该计划的时候再做出具体的决策。 对于一项战略计划来说，把握好短期和长期之间的平衡是至关重要的。大多数计划都没有考虑计划制订和实施之间的环境变化，这是一种非常冒险的行为，而且这样的计划通常也不可能实现。 拉里：你不应该为了计划而计划。在制订任何一项计划的时候，你必须同时考虑到必要的成本和可能的收益，必须注意在实现长期目标的同时保证短期效益。 杰里是我们的一位部门经理，他曾经提出过一个看起来好像曲棍球棒的计划，如果我们接受该计划的话，在开始的一段时间内，我们的成本会下降，随后会出现较大的上升。他告诉我：“我们很可能在三年之内无法实现收益增长，因为这段时间属于计划启动期。”我告诉他：“杰里，对于一家公司来说，它无法承受如此巨大的代价。一项合理的计划必须保证短期利益和长期利益的平衡。如果我们为了实现长期收益而牺牲短期收益的话，计划实施人员的热情就会大大降低。” 当你逼迫人们考虑这类问题的时候，他们所表现出来的想象力和革新精神是难以想象的。不久，杰里回来对我说：“我们可以保证短期利益，因为现在我发现它的长期收益并不是那么诱人。我们可以卖掉一些并不适合我们的部门，通过这种方式，我们可以把成本降低10%，从另外一个角度来讲，这就是一项巨大的收益。我们可以采取四五项措施来弥补新产品开发阶段公司所遭受的损失。” 结果，我们把整个企业团队投入到新计划的实施当中，并最终取得了成功。 拉姆：当它还只是一家市值2亿美元的公司时，英特尔就已经掌握了平衡短期利益和长期利益的艺术。他们明白，要想成功，他们就必须在新一代技术浪潮到来之前投资改进生产流程和设备。只有这样，他们才能更好地迎接可能的挑战，在实现短期利益的同时，为企业的长期发展奠定基础。 要想实现这种平衡，你必须拥有一定的创造性，并能够寻找到必要的外部资源。对于制药行业来说，这已经是常识了。比如说，在开发降低胆固醇的药物Lipitor的过程中，Warner-Lambert公司在资源和销售渠道方面都出现了较大的需求。为此，它与辉瑞制药进行协商，决定由双方共同出资进行新药物的开发。通过这种方式，Warner-Lambert获得了必要的外部资源（它从辉瑞制药得到了2.5亿美元的资金），并同时扩展了自己的销售渠道。 每年，一些像高露洁和爱默生这样的公司都会提供大量的资源用于生产力提高项目。高露洁是一个注重以季度为单位的短期收益的公司，所以它每年都有着令人羡慕的收益增长纪录，而且它在收益增长、销售和现金流方面都要远胜自己的竞争对手。出现这种情况的原因是多方面的，它的牙膏产品为其占领了巨大的市场份额，而且它每年也都会投入大量资金用于未来的企业发展项目。和其他日用消费品公司不同的是，高露洁公司目前已经建立了一支专门研究企业未来发展的战略研究小组。 |
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