当最为重要的信息是由其他部门提供、而这些部门又不在首席财务官（CFO）的管辖范围之内时，改进财务工作流程就成为了一个巨大的挑战。
在整个会计处理流程中，依据工作能力或业务单元分工的财务部门和会计部门很少能够有效合作。
而当企业的工作流程和信息链条按照工作职能被分割时，责任共担的意识就变得模糊。财务部门和会计部门就会过于关注本部门的内部工作，而无暇顾及整体工作目标。
但在设计出“端到端”的价值流程后，各部门负责人开始意识到，在传递清晰财务信息、及时进行分析的过程中，每个部门都扮演着至关重要的角色。
一旦CFO识别出最为常见的错误，每个人就应该明确如何对工作进行检查，以确保他们的工作符合质量标准。
如在数据源头上就甄别出错误，并让信息制造者有机会将重复劳动的负面影响降到最低，这将能够及时并且不断地完善工作流程，减少或消除工作差错。
而在源头设立质量控制点是为了实现信息流能够不断向前流动。将质量检查工作回溯至数据源，能够减少数据从消费者向供应商的后向传递事件的发生，从而大大提升信息流的流转速度和效能。
虽然错误不可能在一夜之间就被消除，但下游的财务和会计活动可以采用通过详细描述取代完整准确数据的方式来完成。
有一家全球性的商业服务公司就将上述方法作为其两阶段工作法的组成部分，以此来改善固定资产折旧工作流程和数据质量。
在最容易产生数据问题的关键检查点上，该公司对可能会导致重复劳动的所有最常见差错和疏漏进行了甄别。然后，旨在揭示问题的测试方法在提供数据的相关人员之间共享，他们共同制定了检查标准，并明确了当理想数据无法获得时的替代信息。
最后，数据供应商探寻减少或消除数据波动根源的途径。采用这一方法后，该公司将折旧流程周期缩短近半，提高了工作质量和效率。
会计和财务职能转变的一个重要启示就是工作流程中的每一个人都对整体工作结果负有责任。而参与其中的每个人都不能推卸责任，而应该通力合作，为消费者服务。只有那时，CFO才能真正获得质量上乘的数据。
（摘编自中国会计视野网，作者约翰·A·卡勒，5月24日） | 
