世界最着名的电子商务企业—亚马逊是怎么盈利的？原来它用五年时间，将物流成本降低了近一半！同时利用这种物流成本优势，以减免运费的方式，打击竞 争对手，扩大销售额和市场份额，以发挥规模效应，从而进一步降低物流成本。相比之下，中国的电子商务企业，在降低物流成本问题上，尚未找到适合的模式。本 文试图给出一个答案。  电子商务企业用虚拟的网络店面代替了实体店面，虽然节约了店面租金，却增加了物流成本。 “物流执行成本”（包括运输丶订单处理丶仓储丶收发货和退换货等成本）已成为电子商务企业除销货成本外的最大支出。以当当网为例， 2010 年前 九个月毛利润率为 22% 。其中营销费用丶技术费用和一般管理费合计占总销售收入的 9.3% ，但仅“物流执行成本”一项就占到销售收入 的 13% ，致使公司前三季度（加上其他业务收益后）净利润率仅为 1% 。 而亚马逊在上世纪 90 年代，“物流执行成本”也一度占到总成本的 20% ，目前下降到 10% 左右，但仍占总销售收入的 8.5% （亚马 逊最大的成本是“销货成本”，由于在销货成本的基础上确定售价，因此其销货成本占销售收入的比例一直保持在 80% 左右。至于其他成本，占总销售收入的 比例较小）。 由此可见，物流成本的降低对电子商务企业非常关键。亚马逊当初之所以能扭亏为盈，其关键因素也是物流成本的降低。 我们看看亚马逊的例子。 1999 — 2003 年，亚马逊重新整合物流体系，使外部运输成本占销售收入的比重，从 13.8% 下降 到 9.7% ，“订单执行成本”（主要是呼叫中心运营丶订单处理丶仓储丶收发货及支付系统成本）占销售收入的比重，从最高时的 15% 下降 到 9.1% 。 另外从利润数据来看，亚马逊从 1995 年成立到 2002 年实现盈利，这期间，“产品目录的成熟和规模效应”及“运输成本的下降”分别贡献 了 3.5 个点的毛利润率，推动毛利润率上升了 7 个百分点；同时，“订单执行成本”的下降，也贡献了 5 个点的利润率；再加上商誉等无形资产摊销 和重组成本等非经营性成本的大幅降低，使亚马逊的营业利润率从 30% 上升到 0% 。 因此，从经营的角度看，亚马逊的扭亏主要来自于物流成本和支付成本的下降。 我们看到，对于多数电子商务企业来说，物流仍是一项成本和规模发展的瓶颈。但相反，对于那些能有效控制物流环节的企业来说，却是一项核心竞争能力。 比如亚马逊，物流成本的降低为其提供了新的促销空间，它不断降低免运费门槛，以此来打击竞争对手。免运费订单的最低额度，从最初的 99 美元降 到 49 美元， 2002 年进一步降至 25 美元。 2005 年，亚马逊又推出一项会员服务，即一年支付 79 美元，就可以享受无限量的免运费 两日内送达服务，以及折扣价的次日送达服务。 据亚马逊测算， 2005 年，公司总计为消费者节约了 4.75 亿美元的运费支出。这也就意味着，亚马逊为消费者提供了 4.75 亿美元的补贴。直接后果是导致公司 2005 年第四季度没能达到利润目标，并使业绩公布当天的股价暴跌 10% 。当时，很多投资人质疑亚马逊的“物流促销”方案是否太“昂贵”了，对投资人来说是否值得。 但 亚马逊坚持推广它的物流促销计划。结果是公司从客户处收取的运费， 1999 年时相当于运输成本的 105% ，到 2004 年时已降至 68% 。 而到 2010 年 9 月，公司从消费者处收取的运费仅能覆盖毛运输成本的 48% ，相应地，净运输成本则从零上升到销售收入的 4% 左右（若不是 运输成本的降低，该比例将上升至 7% ）。 但是，市场份额的增长和销售规模的扩张，降低了订单执行的固定成本；而其他业务的开展，则弥补了净物流成本的上升。 亚马逊的物流模式：超大物流中心 亚马逊的物流促销，成为了电子商务行业的经典案例。那它是如何用五年时间使物流成本降低近一半的？ 与国内企业深度介入物流运输环节不同，亚马逊的配送环节全部外包。美国境内部分外包给美国邮政和 UPS ，国际部分外包给基华物流 CEVA 丶联邦快递等。 亚马逊如何加强对物流环节的掌控呢？ 答案就是大规模建设“物流中心”。截至 2009 年底，亚马逊在美国本土拥有物流仓储中心约 110 万平米，在海外则达到 53 万平米。 上述物流中心，除了为亚马逊自己的货物提供收发货丶仓储周转服务外，也为亚马逊网站上代销的第三方卖家提供物流服务。 无论是个人卖家还是中小企业，都可以把货物送到较近的亚马逊物流中心，亚马逊按每立方英尺每月每立方米人民币 120元）。 客户下单后，亚马逊的员工就会负责订单处理丶包装丶发货丶第三方配送及退换货事宜，并按每件货物 0.5 美元或每磅 0.40 美元收取订单执行费。 目前，由第三方销售的商品占到亚马逊总销量的 30% ，活跃的卖家有 190 万，通过亚马逊系统配送的货物达 100 多万种。 通过物流中心，亚马逊将分散的订单需求集中起来（不仅是信息集中，也是货物集中），再对接 UPS 丶基华物流等规模化物流企业，以发挥统筹配送的规模效应。 规模化的平台也为现代科技的应用提供了空间。 2006 年，亚马逊选定“伯灵顿北方圣达菲物流” BNSF Logistics 作为其美国本土的“物流管理解决方案”提供者，通过进一步优化物流体系，降低物流成本。 亚马逊模式的启示：用物流中心提高行业集中度 亚马逊模式的核心，是用物流中心聚合订单需求，以对接大型物流企业，发挥规模效应。 在国内，由于尚不具备 UPS 丶联邦快递这类真正具有规模优势的现代物流企业，因此，许多电子商务公司选择了“自建物流队伍”。 但从国际物流行业的发展趋势看，“规模化”和“专业化”是行业发展的必然方向，自建物流队伍不仅会面临“重资产”的压力，而且较长时期内物流成本也难以对抗专业化的物流公司。 所以，电子商务公司要突破物流瓶颈，根本途径不是全盘自建物流体系，而是用规模化的物流中心，聚合海量货物，进而培植规模化的物流企业，最终，通过规模效应的发挥降低物流成本。 实际上，联合利华丶宝洁等大型制造企业以及沃尔玛丶亚马逊等大型商业企业的发展，已经推动了物流行业集中度的快速提升，包括物流中心的规模化和物流企业的规模化。 有了规模化的物流中心，才能培植规模化的物流企业，物流业集中度的提高是电子商务平台发展的基础。 作为一个电子商务卖家，如果你希望降低成本，加快配送时效，最有效的措施就是有一个海外仓储，帮你处理物流方面的事情，你只需要把货物批量发到海外仓库，在线处理发货订单，那么斑马物联网就会代替你完成抓货、对比、打包、贴单、发货等一系列繁杂的物流流程了。如果您需要一个值得信赖的、有ISO9001认证的、可靠的海外仓储合作伙伴，请来找我，让我们强强联合,征战海外市场. |
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