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我们在做领导力模型发现一个很奇怪的现象，为什么最好的销售做不了好的销售主管，最好的销售主管做不了好的经理，最好的经理做不了好的总监？——滴滴打车联合创始人王刚
小饭桌创业课堂上，创业导师王刚（滴滴打车联合创始人）为大家分享了非常独特的领导力模型，这个模型是他在带领阿里的销售团队打仗时总结实践出来的，既有经典理论，又有实践体会，而且讲得深入浅出，容易领会。这个领导力模型被王刚和程维带到了滴滴打车，打造出一支像尖刀一样的创业队伍，这也是滴滴打车在上线18个月就迅速成长为10亿美元市值公司的核心基石。
在开始放送领导力模型前，先推荐几本书，这些小饭桌创业导师王刚重点推荐的书籍：《心随心愿》（很可惜这本书亚马逊、当当、京东和淘宝都没得卖了，但是王刚重点推荐了这本书，如果哪位桌友有电子版的链接或者知道哪个地方有卖，请一定留言告知下，眼巴巴地盼着呢）；《赢》、《第五项修炼》，都是经典好书，小饭桌的同学们今天都已经买了。同时咱们的桌友们也给大家推荐了一本书《精益设计》，是小饭桌创业课堂一位UI设计大牛的同学贡献的书单。
近期将开设第二届小饭桌创业课堂，已确认私密分享的创业导师有：滴滴打车联合创始人王刚、今日头条创始人张一鸣、NTA创始人申音、蚂蜂窝创始人陈罡……欢迎大家预报名！ 目前接受首届创业课堂公开课和第二届创业课堂的预报名： 地点：北京 即将开通上海、深圳、厦门、广州 小饭桌公众号xfz008（小饭桌灵灵发） 邮箱：bm@xfz.cn 电话：18601342363 陈小姐（直接电话，短信收不到） 请在公众号中留下名字、创业方向和电话号码；邮件中请发个人简历、商业计划书和联系方式，以便小饭桌组委会尽快联系。 -------------------------------------- 王刚讲企业领导力模型（一） 今天在小饭桌创业课堂里全是早期创业者，你们有的可能是大公司的核心骨干，有的可能是产品经理或者工程师，是专业线上的人，有的很年轻还没有过工作经历……但是你们在成长为企业家的过程中，都要进行领导力的历练，今天我给大家分享一下自己最推崇的领导力模型，这个模型也是我们阿里在带团队身经百战的过程中经过实践验证的。这堂课我从来不对外讲，但是在内部给自己的总监培训时，大家都很欢迎也很受用，今天也希望毫无保留地分享给咱们小饭桌的同学们。
大家在创业的过程中，将体会到团队从1个人道10个人、再到100人的队伍，那时候你的领导力会发生什么样的变化？
先不要急着回答，我来讲一下领导力变化的模型是什么样的。我们在做领导力模型发现一个很奇怪的现象，最好的销售做不了好的销售主管，最好的销售主管做不了好的经理，最好的经理做不了好的总监。为什么？
这里有个象限，横轴是代表做事的意愿，纵轴是代表做事情的能力。R1、R2、R3、R4象限分别代表着几种人： R1象限的员工是非常容易管理的，他是天才，既有激情又有能力，是企业不可多得的财富。如果把R1的人管理到R2去，把既有积极性又有能力的人搞到没有积极性，这个管理者是失败的。 R2象限的人最难管，他们有做事的能力，却没有积极性，考验一个好的Leader的重点是如何将R2的员工转化为R1的人。这需要领导的艺术。
R3的人不多说了，企业中遇到这样的人，应该毫不犹豫地开掉；
R4的员工往往是刚毕业不久的大学生或者新手，他们有工作热情却没有经验。
我们会看到，R1象限很容易和R4象限发生化学反应，R4象限的人有激情却缺乏能力，大学生们需要的是技能，而技能厉害的人多的是能力，他们容易和新兵打在一起，这两个象限的人很容易相处好。
不过，我们往往会看到TOP Sales会认为自己天下第一，技能很厉害，可是他缺什么呢？他缺的是对人的理解。一个团队的战斗力根本不在R4象限，因为这个象限的人仅仅是拥有主动性，而一个团队有战斗力的最大核心在于R2象限，这个象限越大，证明企业人才越多。为什么？因为R1象限的人是天才，可遇不可求，通常大部分有能力的人往往在R2象限，他们往往是技术骨干、TOP Sales、业务尖子等，的人是能以一当十的，他们的潜力非常大。我发自内心地劝各位创业者，如果你不会去倾听、没有耐心去理解R2象限的人，就不能把他们的主动性激发出来。因此，激发这个象限的员工是一个团队核心战斗力的根本。
作为CEO，你会招聘到很多有经验的人，但未必能让他们发挥很好。为什么？因为你的水平比他们强，特别是技术出身的，没准招两个iOS怎么都看不顺眼，关键时刻自己上，需要助理的时候助理上，这种公司怎么会有很强的战斗力？
CEO负责管钱管人管方向。这三个事情你觉得不够你忙吗？大家想想，你每次融资要见20个投资人，每个投资人要见两次，如果推进成功，至少要见四次，每一轮融资至少花30天以上的时间，几乎忙不了别的事情。找钱要不要花力气？找人要不要花力气？你的精力没办法在业务上亲力亲为。因此，对于R2象限的员工，请发自内心的赞美他们，看他们像宝贝一样，如果这种心情体恤他们，你的团队就会绽放出来。至于R1象限的这些人肯定是绽放的，这个象限不用太花精力；R4这个象限的人，他的精神状态是饱满的，慢慢培养就好；为什么R2象限重要？因为这个象限的人可以转化成R1象限的人。如果CEO没有这个本事，R4象限的人学了本事以后，他还是没有积极性，就跑R2去了。如果CEO有本事，他就会成为R1的人。我们最大的目的是从R4跑到R1去，但最关键的问题是我们能不能把R2的人扯到R1去。管好R2象限的人需要我们CEO转型，对人的敏感度、体恤程度、尊重程度都要大幅度提升，挖掘R2的员工内心的能力，激发他的能力。这些事情统统都是做技术的人不擅长的。所以女生做主管更擅长你发现没有？因为她没事就跟你谈心，她承载了你。至于R3象限，该开掉就开掉，你理解成招聘失误就可以了，招错人了。
再说一下，对于R1这个象限的人，你只需要做一件事情，不是给更高的目标，也不是辅导他，而是对他的成绩表示不可思议的赞美就够了，然后教你们几个口语的词：“真的啊？！”“怎么会？怎么可能？不会吧？！”不可思议的赞美才会带来不可思议的成绩。如果他做了一个不可思议的成绩，你给他一个相当于优异的赞美还不够，你表扬的等级跟他的结果不匹配。这些人根本不是你CEO教出来的，是因为他自己的悟性和学习能力超强。那怎么驾驭他们？他如果今天不是推力，就会成为最大的阻力，这个象限的人，他只要不爽，他一定有影响力，或正或负皆有可能。所以，在R1象限的人，要把他变成推手，你给他足够的尊重，任何事情跟他商量：“兄弟你怎么看？”当他感受到很强的认同感，他会帮助CEO把事情推动成功。
至于R4这个象限，该辅导就辅导。告诉大家几个简单的特点，我们很多辅导在口头上，但辅导最好的效果是你做一遍给他看。如果不做一遍给新人看，结果是什么？你的新人死亡率很高，这是第一个关键点。第二个关键点，是不仅你做给新人看，还要他做给你再看一遍，你才知道他有没有真正掌握这项技能。如果你有了这些动作，新人才能成长起来。如果你心疼结果，不给新人独立试错的机会，他在你这里永远不能成长。
至于R3这个象限，让他高高兴兴地走人，他还能推荐人给你，这是高水平。衡量一个Leader管理成熟不成熟就在这个地方。一个离职的人开开心心走了，将来有好的人他还会推荐给你。从心理学角度讲，跟R3象限地人进行三部曲：警告——书面警告——丑话讲在前面。他很清楚，你对他很nice，他觉得亏欠你。这个象限是衡量一个人的管理水平很重要的地方，一个Leader把这个象限管好了，可以管理100个人的团队。如果这个管不好，管10个人可以，100人很困难。
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