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 回旭｜整理 4月25日，沃尔玛公司宣布，沃尔玛中国总裁兼首席执行官高福澜(Greg Foran)将升任沃尔玛亚洲区总裁兼首席执行官，沃尔玛中国首席运营官柯俊贤(Sean Clarke) 接替他的位置成为新任沃尔玛中国总裁。 高福澜拥有30多年丰富的零售从业经验，他于2011年10月加入沃尔玛，并于2012年被任命为沃尔玛中国总裁兼首席执行官。 在此之前，他的职业发展主要是在新西兰和澳大利亚，他从担任Woolworths公司兼职理货员开始，一路成长为超市业务负责人。 高福澜曾在Woolworths公司担任多个重要领导岗位，包括在其下属的折扣连锁店Big W公司以及专营电子消费品的Dick Smith公司分别担任总经理职务。他在营运、采购、市场、补货等多个领域拥有丰富的经验。 巡店而知变革之效 自2012年3月成为沃尔玛中国新掌门人后，这位之前并无在华经历的新西兰人已经在一年内走访了沃尔玛中国400家门店中的300多家。 在中国两年来的巡店历程，让高福澜看到了变革的效果。两年前，高福澜对80%门店失望，仅对20%门店感到满意。但现在，沃尔玛门店状况满意度与失望度的比例正好与以往相反。 在他身上，人们似乎重新找回了“retail is detail”（零售即细节）的朴素理念。不管外面的世界如何多变，高福澜埋头关注的似乎只有那几件事：安全、低价、品质。因为这正是任何时代消费者都认同的商业核心价值，简单而恒久，就像高福澜抓住零售的本质那样，直接而根本。 与电商拼低价 打低价牌是高福澜上任后烧的第一把火。 2013年12月18日，高福澜在北京北五环外的清河沃尔玛商场向媒体表示：“希望未来一年，沃尔玛在中国能够成为零售行业的价格领导者。” 在过去的18个月里，沃尔玛中国投入了大量精力降低商品采购成本和商场运营成本，在全国甚至全球甄选优质的供应商，大规模采购，降低单价；还特别推出十几种“省心价”商品，可保持6个月以上的价格优势。 为了追踪价格，沃尔玛中国内部利用“我查查”这个软件系统去追踪商品每周的价格变动参与比价，每周可以获取到来自全国5000多个商品的价格信息。“实际上我们在全国每一家商场，包括山姆会员店都有一个商品的清单，特别要确保这个清单中的商品价格不会被竞争对手打败。也就是说店面的营运管理层有权做出一定的降价决定。”高福澜介绍说，沃尔玛中国一年前开始推行这样的举措，就是为了下定决心，进一步把价格降低。 在北京清河店内，业务负责人在向媒体介绍某国产品牌的电器时，特意强调价格比网上便宜。这样的价格优势在沃尔玛山姆会员商店亦有体现，某品牌的空气净化器在山姆的售价比知名电商还低近10%。 电商时代，网购和低价是不可回避的话题。即使沃尔玛作为全球最大零售商，去年在全球创造了4690亿美元的销售额，也面临着严峻的现实考验。尽管中国等新兴市场是沃尔玛的希望所在，但中国的零售业同样竞争激烈，正在经历诸多转型，比如来自消费者转向网购的压力。 这一观点高福澜亦坦然接受，他认为，电子商务和实体零售的结合现在正在起步。 “我们在一年之前完成控股1号店，这也给我们带来了一个机会，不仅给消费者提供很好的实体店购物的体验，也给他们带来电子商务很好的体验。所以我相信在未来的15～20年，我们会看到有更多的实体零售店开张，同时电子商务也会有更大的发展。顾客当然是希望两种选择都有。” 除此之外，抵抗电商价格战最可行的举措，就是重点发展其并不擅长的品类，比如生鲜。 沃尔玛中国正在重新理解生鲜食品。在中国，生鲜是吸引客流的重要因素。“中国顾客喜欢在买鸡蛋时，摇一下确定它是否新鲜，你在网上是不可能做到的。” 沃尔玛中国公司事务高级副总裁博睿解释道，“大部分中国顾客还是喜欢在商场购买生鲜，因为他们都非常愿意亲手触摸，要去看，要去闻，甚至去尝，确定这个产品是新鲜的，他才愿意买。”在这方面沃尔玛过往的经验，良好的培训和发展系统，严格的采购标准以及对采购源头的管理，可以确保为消费者带来优质产品。 回归集权时代 沃尔玛中国敢于叫板电商，强化“低价优质”的概念，源于高福澜近年来集权改革的动作。 高福澜以一种坚定姿态对沃尔玛中国这个庞大的机器进行外科手术，并且对前任陈耀昌的一些战略进行毫不犹豫的调整。上任后的重头戏就是对采购体系进行革命性调整，打破前任CEO陈耀昌在华推行的本土化策略，即采购分权，而重回“中央集权式”管理。 高福澜自2012年3月1日上任之后，撤消了21家采购办公室，并提出了提高门店质量、加强物流建设等五大升级战略。 经过此次“中央集权”，沃尔玛中国采购体系的组织结构将再次扁平化。过去的采购部构架及业务流程过于复杂，层级繁多，经过一年多的架构调整，区域采购中心已经由29个集中为深圳总部一个，便于统一管理。高福澜说：“以前我们的大卖场在全国有29个采购办公室。现在基本上所有的采购决策都是由深圳采购办公室做出的。” 过去即使是采买普通的瓶装水，也由29个采购办公室分别行动。在29个采购办公室时代，曾经发生过深圳采购北方供应商的香蕉，而北方采购办公室从南方供应商手里买香蕉的情况。 简化业务、集中采购是沃尔玛在许多国家取得成功的关键，也是沃尔玛在美国、新西兰和澳大利亚等市场一贯奉行的理念。这也确保了沃尔玛在全球许多国家采购物品的富有竞争力的价格。 在北京沃尔玛清河店，高福澜向记者展示了精选袋装的寒地珍珠米，10公斤装仅售44.8元，相当于2.24元/斤，价格等同于散装大米的价格。因为中央集采、运营成本的降低和供应链的科学化管理，各类“省心价”商品的价格较周边商圈同业竞争对手平均拥有20%左右的价格优势。正如高福澜介绍说，沃尔玛中国之所以能够实现这一价格，是通过整合采购资源，“选择了北方的优质供应商，进行大规模集中采购。通过海运配送到沃尔玛配送中心，之后再分别送往商场。” 在过去的一年，沃尔玛中国对采购体系方面做了非常深入的回溯和梳理，对部分品类的产品采购进行集中化，寻求同优质供应商进行战略性合作，以“更精、更大、更好”为目标，对全国的供应商资源进行汇总整合，利用规模优势推动集中化采购并提升整个团队的能力。 未来，沃尔玛中国还将不断优化与供应商的合作。以猪肉产品为例，沃尔玛中国在中国将肉品供应商从300多家精简至 120家。同时，确保更多商品经过全国的7家物流配送中心、7家鲜食配送中心严格的质量管理流程，并统一配送；引入国际一流的商场库存管理，更好地控制成本。 门店升级优化 高福澜走过150多个城市，很难对哪个城市留下特别深刻的印象。但他非常笃定的是，在华一些表现出色的沃尔玛门店，通常都是在三四线城市。 2013年的岁末时分，他去了云南的玉溪。在那里发现当地仅有的一家门店已经开业六七年，但生意兴隆，“员工的状态非常好，看起来就像一年前开的新店一样。”高福澜感慨，在很多三四线城市，顾客对沃尔玛门店都非常欢迎，员工也很喜欢在沃尔玛工作。 高福澜希望在玉溪再开一家门店，这种判断和中国城镇化的深入发展、沃尔玛未来在华的加速计划十分契合。 短短３个月，沃尔玛已经先后在湖南、四川、广东等省市开设了11家新门店，其中超过75%的新店皆位于三四线城市。 2013年10月，沃尔玛宣布了加速在华发展的一系列规划。未来３年，沃尔玛要新增包括商场及配送中心在内的110家新址，加快布局二三线城市。同时，2013年年内改造45家现有门店，2014年、2015年将分别升级改造55家、65家现有门店。 对于400多家门店的改造计划，终极目的是优化升级现有门店、提升营运效率及顾客体验。 一方面，沃尔玛在三四线城市加大投入购物广场和山姆会员商店两大主力业态。 “山姆会员店的发展令人兴奋。2013年新开了两家，2014年我们将再开两家会员店。这个品牌恰到好处地迎合并满足了中国消费者寻求更高品质产品的需求。”高福澜介绍说。 另一方面，沃尔玛中国已经开始着手关店事宜。 高福澜对此并不讳言：“我们也会适当地对沃尔玛的各种业态进行重新审查。出于各种原因，例如，租赁合同到期、商圈变化、商业布局调整、周边交通或居民社区变化等，目前我们已关闭了没有达到预期标准的11家店。因为在未来18个月，我们还将关闭15～30家门店。这些店的销售仅占我们销售额的2%～3%，却占所有门店数目的9%。很显然，关闭这些门店是很正确的决定。” 高福澜主导的一系列调整已初见成效。最新数据显示，沃尔玛中国门店数减少了但单店盈利增加了。根据中国连锁经营协会发布的《2013连锁百强报告》，沃尔玛中国去年销售额约722亿元，门店数407家，平均单店销售额1.77亿元。相比之下，沃尔玛中国2012年单店销售额为1.5亿元，增幅近20%。■
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