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企业简介： 海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。 海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第4个战略阶段全球化品牌战略阶段。创业24年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。 2008年3月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。2008年6月，在《福布斯》“全球最具声望大企业600强”评选中，海尔排名13位，是排名最靠前的中国企业。2008年7月，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续5年荣登“中国内陆企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。 据世界著名消费市场研究机构欧洲透视（Euromonitor）发布最新数据显示，海尔在世界白色家电品牌中排名第一，全球市场占有率5.1%。这是中国白色家电首次成为全球第一品牌。同时，海尔冰箱、海尔洗衣机分别以10.4%与8.4%的全球市场占有率，在行业中均排名第一。在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域，海尔也处于世界领先水平。“创新驱动”型的海尔致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。 截至2009年年底，海尔累计申请专利9,738项，其中发明专利2,799项，稳居中国家电企业榜首。仅2009年，海尔就申请专利943项，其中发明专利538项，平均每个工作日申请2项发明专利。在自主知识产权的基础上，海尔已参与23项国际标准的制定，其中无粉洗涤技术、防电墙技术等7项国际标准已经发布实施，这表明海尔自主创新技术在国际标准领域得到了认可；海尔主导和参与了232项国家标准的编制、修订，其中188项已经发布，并有10项获得了国家标准创新贡献奖；参与制定行业及其他标准447项。海尔是参与国际标准、国家标准、行业标准最多的家电企业。海尔是唯一一个进入国际电工委员会（IEC）管理决策层的发展中国家企业代表，2009年6月，IEC选择海尔作为全球首个“标准创新实践基地”。 在创新实践中，海尔探索实施的“日事日毕，日清日高”的“OEC”（Overall Every Control and Clear）管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式引起国际管理界高度关注。目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究。海尔的30余个管理案例被世界12所大学写入案例库，其中，“海尔文化激活休克鱼”管理案例被纳入哈佛大学商学院案例库，海尔“市场链”管理被纳入欧盟案例库。 2010年，海尔实施全球化品牌战略进入第5年。海尔将继续发扬“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，深入推进信息化流程再造，以人单合一的自主经营体为支点，通过“虚实网结合的零库存下的即需即供”商业模式创新，努力打造满足用户动态需求的体系，一如既往地为用户不断创新，创出中华民族自己的世界名牌！ 1.您的行动案例，是为了解决企业中存在的什么问题 / 您的企业为什么要采取相关的管理行动？ 企业的竞争归于模式的竞争，模式也是企业发展战略的一个重要组成部分。模式是企业为了创造用户价值，把企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整、高效率、具有独特核心竞争力的运行系统，通过提供差异化的产品和服务满足用户实现企业持续发展的目标。外部环境的变化要求企业不断打造自己的差异化模式来实现可持续发展。海尔打造的“人单合一”双赢的管理模式，既是互联网时代发展的要求，也是可持续发展的必然选择。 一、互联网时代对企业管理模式转变的要求 中国改革开放初期，物质匮乏，产品供应不足，能买到产品就是用户的需求；后来产品丰富起来，供应过剩，一种产品满足所有用户需求的情况已经不复存在，用户价值主张不只是能买到产品，而且还需要优质的服务，以及更多的个性化需求。进入互联网时代，市场环境变得更加透明化和全球化，以前的信息不对称正在逐渐消失；互联网使人们跨越了时间和空间，文化和地域的距离，迅速连接在一起。过去消费者是货比三家，现在通过互联网就可以货比N家；过去市场营销就是简单的投放广告，现在是营销碎片化，口碑营销，用户提出个性化需求，谁能满足用户，用户就选谁。用户通过互联网有了更多的选择权和话语权。这种变化和挑战对全球所有的企业，包括欧美企业提出了更高的挑战，对中国企业来讲是挑战但同时也意味着是机遇，因为互联网是平等的，全世界所有的企业又站在了同一起跑线上，中国企业可以通过商业模式的创新抓住发展机遇进入世界一流企业行列。 中国企业要抓住互联网机遇赶超发达国家的企业管理水平，还有很大差距。欧美企业有一二百年的发展历史，像美国福特汽车的流水线管理作业流程和模式，是经过上百年的实践不断完善和积累沉淀，才成为整个汽车行业以及制造业的学习典范。中国企业发展时间还很短，管理理论和模式缺乏积累和沉淀，虽然很多企业在管理创新方面做了探索，但到目前为止，还没有真正建立起自己独特的管理模式。国内企业大多还是学习和模仿西方企业的管理，比如全面质量管理，六西格玛等，严格的说这些并不是管理模式，而是管理方法。 2008年11月，海尔张首席在美国波士顿和GE前CEO韦尔奇交流时，问及美国企业为什么管理做得非常有序和高效，而中国企业往往一抓就死，一放就乱。韦尔奇说， GE要在中国做到非常有序也很困难，但在美国本部会做得非常好，原因在于企业流程和制度经过这么多年完善，已经非常严密了。韦尔奇举例说，GE的财务系统严密到连自己都搞不清楚。中国企业管理要做到跨越式发展，还有很长的路要走，但不应该是再走高浪费、高成本的老路，而是应该用创新的思维来重构自己的管理体系，通过管理的创新来实现跨越式发展，而不是永远落后于别人，跟在别人后面模仿。 二、模式创新是企业持续发展的必然选择 约翰·奈斯比特在《中国大趋势》中描述中国企业：从外部看像高大的红杉树，而内部却是丝毫没有管理，一片混乱的景象。1984年时的海尔老冰箱厂，就是这样一个局面。企业内部管理一片混乱，人员散漫，工作时间不见人，“车间扔一个炸弹，炸不到一个人”，就是在这种情况下，海尔开始了企业管理创新探索之路——“人单合一”双赢的经营管理之路。张首席首先提出了OEC日清管理体系：事事有人管，人人都管事；日事日毕，日清日高，逐步扭亏为盈，将企业带入了高速发展的轨道。
海尔的发展先后经历了名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段，现在进入了第4个发展阶段即全球化品牌战略阶段。在全球化品牌战略阶段主要体现出两个转型：企业再造的转型和商业模式的转型。企业再造就是从制造型向服务型转型；商业模式转型就是从传统经济模式到“人单合一”双赢模式转型。在海尔内部讲，就是“三转”：从时代性来讲，是转变——从传统经济向互联网经济转变；从企业来讲，是转型——从制造型向服务型转型；从员工来讲，是转化——从原来员工只听命于上级的指令，转化为主动创造用户价值，最终达到“人单合一”的双赢。 在每个战略转型阶段，海尔在管理模式上都进行了不断的探索创新，以保证战略的顺利实施。从创业初期的OEC日清管理，到市场链再造，后来升级为IOEC信息化日清管理,以及三位一体战略和日清体系，再到现阶段的OSPO日清四环体系和自主经营体的三表体系，每次探索都是对以前的颠覆，通过“永远战战兢兢，永远如履薄冰”的不断否定自我，不断的创新求变，最终形成了海尔经营人的创新管理模式——海尔“人单合一”双赢的模式。海尔的“人单合一”双赢模式转型也是海尔企业文化要求不断创新发展的必然结果。 2. 您的行动案例的具体计划和实施情况，请举例说明。 一、经营人的十步管理流程 “人单合一”双赢模式的核心是经营人，海尔在经营人方面形成了自己的一套流程——“经营人的十步管理流程”。“因循而任下，责成而不劳”，按照这套流程，每位海尔员工都能明确目标，通过创新的路径来不断为用户创造价值。具体来讲，经营人的流程是按照下面的步骤展开的： 1、首先要确认行业内第一竞争力； 2、找出企业现有竞争力水平和第一竞争力之间的差距； 3、找出因现有差距而存在的“市场机会”； 4、关键点是这些“市场机会”要有“人”来抢“单”，这就是“人单合一”； 5、“人单合一”后，要研究和探寻现行机制流程上的问题，找出现有的不能支持完成“市场机会”的关键路径； 6、结合正确的战略目标制定出符合市场需求的内外勤机制； 7、以建立自主经营体、倒三角体系以及人区客体系来承接新的战略； 8、为承接新战略设计出创新的路径，路径创新必须是为了实现创造全球一流的用户资源而设计，用一流的用户资源来换取全球一流的支持资源； 9、创新路径的实施一定是通过自主经营体踏踏实实做“强黏度双面胶”客户关系来实现目标； 10、最后将支持自主经营体运转的有效方法固化下来，形成机制和流程，进行全面的复制推广，最终达到“人单合一”双赢的发展目标。
经营人的十步管理流程 二、自主经营的“人单酬战略损益表” “人单合一”自主经营体要求每个人都把自己的价值发挥出来，并能衡量。“没有衡量就没有管理”，海尔在内部就用“损益表、日清表、人单酬表”三张表来进行衡量和管理。传统的企业财务核算体系是事后算账，见数不见人，见果不见因。海尔以自主经营体为主体的核算体系，是把传统的企业财务报表转化为自主经营体中每位员工的“三张表”，企业的损益就是员工的损益，根据激励相容的原理，企业的目标收益和员工的目标收益一致时才能创造出最大的价值。 先看损益表。企业传统财务报表中的损益表，就是收入－成本－费用＝利润。自主经营体是按照交够公司利润，挣够市场费用，超额利润分成的分配原则；自主经营体的损益表中，“收入”与传统财务报表的收入项相同；“益”（收益），指的是通过做自主经营体，为用户创造价值而获得的收入；前面两者的差，就是“损”（损失），因为这些数没有真正为用户创造价值，是不可持续的，也就是当前工作的差距。 损益表有不同的层次，主要包括了BU长损益表、FU长损益表、PL长损益表和自主经营体损益表几大类。对于员工的损益表，主要是根据为用户创造了多少价值来确定损益；对于领导层人员，个人损益不仅体现在收入利润完成多少，还要看领导者在战略企划，机制设计，团队建设方面的贡献；另外领导者的损益表很重要的一项是要考察作为领导者经营成功了多少员工，重点要看领导者经营“人”的效果。 第二张表是日清表。日清表上接损益表，下接人单酬表。日清表首先将损益表里的指标内容分解成每天具体的工作预算，而且是事前算赢。海尔通过建立信息化的日清平台，包括短信日清的平台，帮助员工形成每天的预算并进行日清关差；每天产生的差距和收益会有内外勤体系发送短信日清通知员工，并提供建议帮助员工关闭每天的日清差距，保证每个人都可以最终顺利完成目标。 日清表是按照一套标准来运行的，海尔内部总结了“OSPO日清四环标准”以及“样板四环标准”。“OSPO日清四环标准”是经营体围绕如何制定战略以及实施战略，构建运营体系展开的，主要包括战略目标、建立体系、持续推进和复制优化4个部分。“样板四环标准”主要是围绕经营人，让经营体不断升级而制定的标准，主要包括经营自己、做出样板、推广样板和经营全员、优化文化四大部分，每个部分又分为10个小级别，可以衡量，便于管理。“OSPO日清四环标准” 和“样板四环标准”的共同点都是以经营人为核心，都体现出了经营人的理念。
OSPO日清四环标准 有了日清标准，就可以设计出日清表的格式。首先日清表要显示经营体的现状，分为财务数据和对人的经营现状，这一部分承接损益表；接下来明确“161”事前预算内容，“161”就是一周定单锁定，上周定单损益挂定，六周预算排定，这部分的要求是要做到事前算赢，事前将关差的路径和预案锁定；再接下来是日清分解，以周为单位，把“161”预算内容分解到每天的工作预算，每天工作的预算和实际完成情况以及差距都能显示出来，并能找到执行差距，做出纠偏计划，保证原预算的完成；最后是将一周的工作绩效进行评价，显示绩效结果并与个人损益挂钩，找出差距，制定新的预算，周而复始，把对战略的执行和经营人的工作变成一个环环相扣的工作流程。 第三张表是人单酬表，也叫温度计表。经营体里每个人的薪酬，不是根据职位，而是根据到底给用户创造了多少价值来定，所以人单酬表具体把给用户创造的价值按竞争力水平分成5个级别区间，最好的是分享区，往下依次是提成区、挣工资区、亏损区、破产区。这5个区间分别对应着相应的竞争力水平，比如分享区和提成区是同行业第一的竞争力水平，挣工资区是同行业领先水平，如果只达到行业平均水平就是亏损区，低于行业平均水平就只能属于破产区了。 按照人单酬表标准，每个人根据为用户创造的价值在5个级别区间上的位置来确定自己的薪酬。经营体中来自于销售、企划、研发、物流等各部门的员工，都有各自的“人单酬账户”，这个账户体现了员工自主运营、自负盈亏的原则。比如费用问题，一般企业都是按照职务决定享受的待遇，海尔则是根据创造了多少用户价值来决定开销，对自主经营体的要求是：缴足利润，挣够费用，超利分成，自负盈亏；这样，员工不会浪费时间等待领导审批应该乘坐什么样的交通工具、住什么样的宾馆，而是按照自己的损益来衡量和解决，人单酬表把员工的报酬和他为用户创造的价值紧密结合起来。 从损益表到日清表，最后到人单酬表，形成一个事前损益算赢，事中日清关差，事后人单酬兑现的逻辑体系，员工根据三张表确定目标，衡量损益，持续关差提升，自主经营；这三张表构成了海尔人本主义的三表运营体系。 传统的财务报表是以资本为中心，追求股东至上；海尔自主经营体的三张表是以员工为中心，追求员工至上，即以“人单合一”的机制激发员工创造力，创造用户价值，创造市场资源，达到用户、企业、员工的三赢，并得以实现员工的高效率、高增值、高薪酬。可以说，传统的财务报表是以资本增值为导向，海尔的自主经营体三张表是以人为本，即以员工创造资源为导向，这是本质的差异。“经营人的目的就是让员工从被经营变为自主经营，以自组织的形式自运转、自驱动、自创新。” 案例一：海尔冰箱员工王德勤的“三表”应用。 王XX是海尔冰箱青岛工贸的一名产品代表，他负责经营青岛所辖的即墨市、莱西市两个区域市场，2010年3月份王XX在销售总数上虽然完成了预算目标的110％，但损益表上显示的“损失项”却很大，因而没有拿到相应的收入。王XX之所以拿不到110％的收入，是因为他面对的4家客户中只有一家符合勤进快销创造用户价值的双赢要求，其他3家则不符合这一要求，属于不可持续的收入，也就是“损失”。损益表中的“损”为王XX指出了这个工作差距。为了消除差距，他针对3家未做提货周均衡的客户，制订了每天的沟通计划，并对每天的计划进行“日清”，通过与客户一起分析差距，发现问题出在乡镇网点的选址上，于是他马上与客户跑到即墨乡镇开拓新的网点，保证了订单量的持续稳定。从找到问题到解决问题这一过程，完全是经营体成员自运转来完成的，这就是三张表达成的效果。 三、自主经营的相关机制创新 海尔对自主经营体的管理不是靠传统模式下的上级监督和监控，而是要靠自主运营的机制来保证经营体目标的实施，机制的设计有效保证了“人单合一”双赢自主经营体的运行。美国明尼苏达大学经济学名誉教授里奥尼德·哈维茨创立的机制设计理论中，提出了“参与约束”和“激励相容”理论，海尔的这个机制设计就体现了这两个主要特征。 传统企业的绩效考核机制是自上而下的，领导制定目标，层层分解，导致的结果往往是缺少沟通，没有创新，上下都对绩效评价不满意。在海尔内部设立了抢大目标的机制，目标是抢来的，薪酬标准是预先设定好的；按照人区客的匹配，根据事先全面预算和市场洞察，设定A、B、C不同等级的竞争力目标，每一个等级的目标对应不同的薪酬等级，A类目标薪酬最高，B类是基本水平，C类是偏下，连续落到C类的将面临淘汰或换岗。这个机制就是鼓励自主经营体团队主动抢A类目标，并且不参与不行，不参与或抢了低目标就可能面临淘汰的结果。A类目标的设计不是简单的一个数，而是人区客第一竞争力的目标体系（分别指员工、区域、客户，每个人负责的经营区域市场必须能够达到第一竞争力）。 案例二：海尔CMI的抢大目标机制 海尔市场创新部（CMI）按照全球的市场区域进行人区客论证，根据不同市场区域的细分结果制定了抢大目标机制，将市场目标分为A，B，C三级，对应的薪酬也分为三级；员工自己选目标，按目标定薪，按结果挣薪。 机制出来后，负责国内三四级市场专卖店网络开拓的经营体就主动抢了A线目标，因为如果完成A线目标，在创造用户价值的同时，经营体的收入将比C线目标高出50% ；而按照以前的组织结构和机制，只能等着上级分配指标，即使自己有能力也只能拿固定工资。还有很多类似的案例，例如由“日清四环标准”延伸出来的“四认机制”，等等，都是在做“人单合一”双赢过程中探索出来的，这些机制会合在一起形成了“人单合一”双赢模式的丰富内涵。 3．您在实施这个行动案例时，遇到哪些难点? 是如何解决的？ 一、企业组织架构的颠覆 “西方有一句谚语：没有人把新酒装在旧皮袋里。如果说‘新酒’就是海尔要打造的新模式，那么旧的企业组织结构就是‘旧皮袋’，就是创新的阻碍，必须进行重构。”海尔在推进“人单合一”双赢转型过程中，张瑞敏先生指出了组织变革的重要性，组织变革是“人单合一”双赢模式的基础和前提。 传统的企业组织架构，一般是直线职能金字塔式或者是叫正三角组织架构，最上面的是最高的领导，然后是中层领导，到最下层是一线员工。在实际工作中，来自一线员工的市场信息一层层上传，然后领导的指示再一层层传下来，就会产生很多问题，比如：信息传递过程中失真、管理成本增加、企业内耗和博弈、企业对市场反应滞后、市场机会丧失，等等。过去这种正三角的架构还能应对环境变化，但互联网时代强调的是速度，谁能在第一时间高质量的满足用户，用户就首选谁，剩下的就只能等待淘汰的命运。互联网时代下，企业不得不变，而且要在变中求新、求异。企业面对用户的需求变化，必须迅速做出反应，必须以最快的速度调动和整合企业资源以满足用户需求。 围绕如何满足互联网时代的用户需求，如何创造用户价值，海尔进行了组织和流程的颠覆与创新。具体讲就是要创建一个组织流程，使一线员工、中高层管理者都能直接面对市场，直接在创造用户价值中发挥自己的价值。海尔采取了一项创新——变传统的正三角组织为倒三角组织，目的是能对市场做出最快的反应，制定更准确的市场预算，以及建立更具创新性的组织实施能力，始终保持与用户价值主张的一致性，并能通过创造用户价值来引领市场。 海尔的倒三角组织，具体讲就是围绕为用户创造价值的“同一目标”，打通企业内部的全流程体系，通过互相咬合承诺的机制，将企业内部所有人包括支持平台人员整合起来，都来为离用户最近的一线人员提供资源支持。一线员工从听命于领导转变为听命于用户；领导从给员工下达指令转变为给一线员工提供资源和平台支持；员工和管理者能不能拿到薪酬，就看最终有没有为用户创造价值，为用户创造价值成为了“同一目标”也是唯一目标，这样组织从正三角转变为倒三角，彻底改变了决策流程链太长、反应迟缓，员工被动等命令的管理方式，避免了部门目标不一致，以及相互扯皮的现象，大大提高了管理效率，这是对以前的组织结构的彻底颠覆。 沃顿商学院管理与社会学终身教授马歇尔先生在2010年3月研究海尔“人单合一”双赢模式的时侯，就将倒三角的创新精辟地概括为，“人单合一双赢是‘用户驱动’，而传统管理模式是‘领导驱动’，这是本质上的颠覆 ”。
倒三角的组织颠覆 倒三角组织为“人单合一”双赢模式转型建立了基础。如果沿用正三角组织架构，每个职位都是事先固定好的，这些岗位设置不能紧跟市场变化，或者调整太慢，丢失了市场发展机会；另外正三角架构不是以创造用户价值为导向，没有实际作用的岗位也可能存在，这就是“虚”单。但在倒三角体系中，所有人的每一项工作都是因为市场的需求而产生的，因而保证了每一项工作都是为创造用户价值而存在，这时侯的单是“实”单，也就有了“人单合一”的基础。 海尔推进倒三角组织变革还有很多问题需要解决。2009年4月，海尔张首席在美国佛罗里达和IBM前CEO郭士纳专门探讨过倒三角的问题，郭士纳在看到倒三角的示意图后，表示非常赞同，原来他在IBM任职期间就曾想把倒三角组织做出来，但是有一些问题还需要进一步解决，比如倒三角组织里所有人都紧盯市场现状，就可能没有人去关注新兴市场的开拓，IBM最后还是没有搭建成倒三角体系，但郭士纳认为倒三角组织是非常正确的，只是涉及一些具体问题还有待解决。对于郭士纳所担心的问题，海尔目前正在积极探索寻找解决的办法，进一步完善倒三角组织体系。 二、建立“人单合一”的自主经营体 倒三角是对组织的变革，也是对观念的颠覆，倒三角组织是“人单合一”双赢的必要条件。要打造“人单合一”双赢模式，保证持续为用户创造价值，还需要建立自主经营体，这是“人单合一”双赢模式最终落地执行的充分条件。 新古典经济学理论认为，每个人都是追求自己利益的最大化，在企业中表现为上有政策，下有对策；过去是职能部门之间分割成一个个团队，相互之间因为各有各的指标，在协同为创造用户价值方面往往为了局部的小利益，而牺牲企业和顾客的利益，甚至像培根说的，“烧掉大家的房子，煮出自己的鸡蛋”。 为了解决这些问题，让企业的员工以及管理者直接为市场负责，为用户负责，海尔在内部的团队建设方面进行了创新，打破部门界限，以用户需求倒逼内部成立全流程的自主运营团队，海尔称之为“自主经营体”。所谓自主经营体，就是一线员工以获取用户资源为倒逼，打通内部组织结构，通过相互承诺咬合，全流程整合市场、研发、企划、供应链以及财务人力等相关人员组成一个经营体，直接面对所负责的市场。经营体自组织、自运营，交够企业利润，挣够市场费用，盈亏都归自己。自主经营体既解决了企业博弈的问题又为员工的发展提供了舞台，员工不再和企业博弈，而是与自己的能力博弈，与为用户创造多少价值博弈，员工在为用户创造价值的同时实现了个人的价值，实现了双赢的目标。 自主经营体除了在组织职能上有变化，还要在行为上有颠覆，要改变过去错误的做法，创新为正确的做法，才能持续为用户创造价值。海尔集团杨总裁提出“人单合一”的自主经营体应该成为用户心灵的直通车，自主经营体需要总结出创造用户价值的正确模式，固化正确的流程，比如在价格战和价值战方面，自主经营体就是要坚持价值战，反对价格战，目的是要为用户提供更多的附加价值。海尔对自主经营体的要求，进行了九项总结，下面是价值战和价格战的表现形式对比。
自主经营体的价值战对比传统的价格战 自主经营体主张价值战，不参入价格战，坚持创造用户价值取胜。价值取胜的核心即获取用户资源，通过提供差异化的产品和服务，感动老用户，带来新用户，提高口碑，使用户资源不断增值，自主经营体的成员也将因为给用户创造了价值而分享价值。 “人单合一”的自主经营体应该具备三个要素：第一个要素是端到端，第二个要素是同一目标，第三个要素是倒逼机制。 所谓“端到端”，就是从用户的不满意到用户满意的一个闭环。用户的不满意提出来后，经营体如果能用最快的时间将用户的不满意变成满意，就能获得用户资源，相反，如果没有解决用户的不满意，就会失去更多的用户资源。如何支持端到端的闭环，各级人员需要打破原有组织界限，为了“同一目标”变成一个经营体。经营体需要产品，企划，财务、物流、人力等部门人员的加入，这些人员过去隶属于不同的部门，原来只是机械地等任务，但现在这些人变成一个矩阵结构，团队成员同时对多个部门负责，引导企业资源高效配置，满足用户需求。为了保证经营体端到端的满足用户需求，还必须有机制的保障，海尔设计了一个“全流程倒逼机制”。所谓倒逼机制，就是经营体一线员工根据用户需求倒逼企业内部全流程的人员相互承诺咬合提供资源支持。只要用户提出了需求，经营体就必须挑战自己，想方设法满足用户。具体执行中，倒逼机制有两个层次，一是一线员工接受用户需求的倒逼，二是一线员工根据用户需求倒逼企业内部提供资源，如果企业现有资源不具备，就整合外部资源，直到满足用户为止。 4．您所实施的行动案例，给您的企业带来的影响。（请用具体数据和事例说明）
5．您在整个行动过程中的经验和心得，以及对相关管理理念的创新： 《如何重塑商业模式》（参见哈佛《商业评论》2008年12月号）一文中，克里斯滕森等三位作者奠定了对商业模式的框架研究，指出商业模式由四个密切相关的要素构成：客户价值主张，赢利模式，关键资源，关键流程。这四个要素相互作用时能够创造价值并传递价值，其中最重要的是创造价值。这一框架的力量蕴藏于各部分之间复杂的互依关系。四个要素中的任何一个发生重大变化，都会对其他部分和整体产生影响。
根据成功商业模式的理论框架，海尔正在进行的商业模式创新即符合国际惯例理论，又朝前扩展了其内涵：其特点是聚焦战略损益表，实现“人单合一”双赢，将海尔现在的商业模式框架做了一个初步的探讨，如下： 用户价值主张——对应损益表左上方的第一竞争力目标 创造互联网时代的客户价值主张，即通过互联网互动明确用户的需求、创意入网黏住用户甚至通过虚实网结合的用户互动体验创造需求。 赢利模式——对应损益表左下方的161体系 为了实现用户价值，同时实现公司的价值，必须有明确的： 1）收益模式，即包销定制实现用户资源和产品资源互换； 2）成本结构，即模块化大规模定制下的即需即供； 3）利润模式和资源利用，即自挣自花下的“我的用户我创造，我的增值我分享”。 关键资源——对应损益表的右上方的自主经营体 关键资源是那些可以为用户和公司创造价值的关键要素，对于我们来说就是员工，也就是自主经营体。 关键流程——对应损益表右下方的人单酬 关键流程是指一系列的运营流程和管理流程，以确保其价值传递方式具备可重复性和扩展性，对我们来说就是流程复制、闭环优化。而关键流程对于赢利模式的支持体现在运营流程，对关键资源的支持体现在管理流程。关键资源和关键流程之间要根据自己明确的用户价值主张和赢利模式以独特的方式整合在一起，对海尔来说，这种特殊的方式即人单酬。
战略损益表下的海尔商业模式框架图 下图为“人单合一”双赢的结构简图。图中黄色部分系统介绍海尔做“人单合一”双赢模式的主体，包括模式的设计，相关的流程机制创新，以及模式的检验标准和发展方向。蓝色部分介绍“人单合一”双赢模式产生的背景。红色部分介绍模式的关键节点内容。
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