|
海尔的成功是有目共睹的。正是因此，当时间进入2014年，市面上传来海尔集团裁员上万，而且还要进一步裁员的消息时，无论是媒体、产业人还是企业经营者，都不禁会关注：海尔怎么了？ 面对海尔的裁员，张瑞敏的解释是，海尔的裁员是企业变革的一个结果，海尔现在开始抛弃传统的泰勒科学管理，试图从传统的科层制转向扁平化的“公司+小微组织”转变，同时海尔打算采取大量的机器人作业。因此员工规模已经达到8.6万人的海尔，裁员是必然的，而且主要的裁员对象是使企业官僚化的中层和基层管理者，今年要裁到7万人，而且未来还会进一步裁人。 绕开与张瑞敏的口舌之辩，海尔的这次裁员给人的直感，完全不像是主动而为的结果，更像是被市场压迫下的无奈之为。 无论从哪个角度看，海尔裁员或许有张瑞敏前述所称的变革因素，但更像是后者的无奈之举。因为引人注目的是，张瑞敏和海尔的管理层在如此重大的变革时刻，绝口不提海尔的市场状态，这是非常令人生疑的。
海尔三疑 一疑：海尔是有竞争力的企业吗？ 就当下的市场而言，海尔在国内市场上处于一种亦喜亦忧的状态。在传统家电的四大金刚，也就是彩电、冰箱、空调、洗衣机市场上，海尔占有着冰箱和洗衣机的市场份额第一位置，其中冰箱占有市场27%的份额、洗衣机占有37.6%的份额，在这两个市场上，强有力的竞争对手是西门子，它分别占有冰箱13%的份额和洗衣机15.2%的份额。 而在海尔后入的彩电和空调市场当中，海尔在彩电市场上占有10%左右的份额，空调占有12.9%的份额。分别排在彩电（TCL、海信、创维、康佳、长虹）和空调（格力、美的）几个巨头之末。 乍看起来，海尔应该对这样的市场状态感到满意。不过，我们细分一下的话，就可以发现海尔之忧: 在海尔的优势产品当中，冰箱市场上的前五名企业分别是海尔、西门子、容声、三星和美菱；洗衣机市场上，前五名分别为海尔、西门子、小天鹅和松下。换句话说，海尔在冰箱和洗衣机市场上面对的对手，不是产品线极长的跨国公司对手，就是国内家电业第二三集团的企业。而在彩电和空调这两个国内竞争激烈的市场上，海尔长期处于第一集团的末位。 这个状态，正好反映了海尔的市场竞争能力：有自己的招数，但没有明显而厚重的竞争优势。而就算是海尔的传统优势，在当下的家电市场当中，也会受到强有力的挑战。 这是因为当下，家电市场的容量由两部分构成：国内市场家电市场的增量来自于政府补贴下的农村购买力，在这个市场上，海尔传统由知名度构成的品牌价值仍然存在。 但构成家电更大份额的存量市场，是由城市消费人群家电升级换代形成的购买力，而在这个市场上，海尔面临的全是挑战，几无优势可言。 首先，海尔的产品在生产上的弱点相当明显地暴露出来，海尔的市场高普及率，使得它的产品深入到每个家庭。持久使用之后，海尔产品的耐久性弱势非常明显，它前期的市场高普及率，几乎是产品升级当中消费者更换品牌的核心理由。 其次，海尔当下的公司竞争形象也非常模糊。传统的企业竞争，最后产生的优势无非来自于研发导致的创新、生产导致的品质、服务产生的对市场潮流的把握三个方向。当下，家电市场的竞争已经要求企业形成鲜明的企业能力，使消费者在选择时有明确的偏好选择。 而一段时间以来，海尔一直拒绝将企业进一步透明化，甚至拒绝公开相应的数据。所以它的媒体形象已经转向模糊和负面，失去了大众当中的可信度。这应该是张瑞敏发起海尔此次变革的内核推动力—海尔虽然还有很高的市场占有率，但趋势已经转弱。 二疑：海尔的国际化战略是否成为整个集团的负担？ 如果仅有趋势转弱的市场迹象，海尔的变革虽然存在风险，但应该还是从容的。但可以观察到的是，除了在国内市场上的竞争之外，海尔整个集团应该另有负担，那就是它的国际化战略。 海尔的国际化战略起始于新世纪前后，当时在国内引起了很大的反响。就是海尔的国际化战略一步踏入的是美国市场，并且迅速地以建立海尔美国工厂为新闻点。 不过，新闻是新闻，生意是生意。对当时目睹了国外产品在中国市场攻城略地的公众来说，海尔这样的动作确实鼓舞人心，但先攻欧美市场的动作却并不符合商业规律。 企业在设计战略之时，要求的无疑应该是利益最大化和风险最小化。在中国企业进军海外市场时，满足海外消费者“从无到有”过程无疑是利益最大化的。而进军产品已经高度多样化、消费者非常挑剔的欧美市场，同时还在本地建厂，对于海尔来说，无疑实现了风险最大化。 以品牌先行、建立工厂为主导、并投入研发的海尔海外策略，虽经十多年的奋斗，到现在为止，还很难说已经度过了投入期。一方面，海尔确实通过数十家工厂、贸易中心和研发设计中心把资产遍布全球，使得海尔的产品进入了全球市场，但另一方面，全球化的市场对海尔产生的要求是每个产品线都需要大量的投入，拥有家电几乎全系列产品的海尔要在全球范围内销售，所需要的投资是海量的。 海尔最近的动向是，一方面它以8亿美元的价格收购了已属松下五年之久的日本三洋品牌，同时又以7亿多美元的价格收购了澳大利亚斐雪派克公司90%的股权。引人注目的是，在张瑞敏提出海尔当下变革的过程中，海尔又引进了全球战略性投资企业KKR34亿元的投资，占海尔的股权为10%。 由此可见，海尔需要不断投入的海外战略，实际上是整个集团财务压力的来源。 三疑：海尔规模增长与员工何干？ 海尔面对的这个挑战，也是所有极度追求规模增长的国内企业在当下面临的巨大问题。传统上，对国内企业管理层来说，由于中国市场提供了一个接近于无限想象的空间，所以公司管理者们可以希望通过不断增加产品线、增加营销费用扩张产品市场范围来寻求公司盈利的增长，而海尔无疑是这些国内企业当中的先行者。 纵观海尔的公司历史，我们可以很容易地寻找到这种发展模式的痕迹，海尔早期通过政府支持对衰落国企实现并购，首先获得产品线的延长；接着通过广告手段获得全国化，后来是国际化经营，其内核都是这种规模扩张的思路。 但这种公司盈利的绝对值增长，其实并不是企业健康的表现。因为规模的扩张和市场份额的增加，首先是意味着经营范围的增加而带来风险的增加，而更为重要的是，这种增长是无法与公司员工分享的。 这是传统国内企业在当下经济氛围内的又一项挑战：现在，管理者们所长期享受的人口红利已经接近枯竭，不提高员工收入，已经不是简单的不与员工分享企业经营成果的问题，而是员工要以脚投票，大批流失了。 而这正是张瑞敏提出海尔变革的另一重背景：媒体们都注意到，在张氏变革的背景板上，一个重要因素是：海尔员工减员1.7万人不完全是海尔的主动裁员，有相当一批是员工和管理者自动流失。 如果我们转到海尔员工的角度来看问题的话，事情会变得相当简单：正是因为海尔的规模越来越大，随之而来的要求越来越高；而员工的收入，以及相应而来的员工素质并未有多少提升，所以海尔其实已经出现了员工用脚对公司的发展方式投票的趋势。 海尔变革的新背景和老思路 只有如此深入地了解了海尔的历史和当下面临的局面，我们才有可能了解张瑞敏提出海尔变革的急迫性。就海尔而言，它的现状是销售规模和市场现状都已经足够，但因为未来无论从哪个方向看，海尔的趋势都有可能衰落，因此管理层在压力下不得不推动变革。 一个公司组织除了创造市场之外，最为重要的是通过创新的方式创造盈利。而盈利的来源有两个，其一是创造顾客认可的高利润产品，其二是压缩成本。不出意外的是，张瑞敏推动的海尔变革，虽然披着诸多崭新的外衣，但内核却是很明显指向成本压缩这个老思路的。 如果海尔把张瑞敏的变革不折不扣地执行下来，那么结果是海尔内部会出现一个硕大的公司管理总部，数以万计的小型研发和生产组织，以及每个组织内部相对简单的管理关系。 对于像海尔这样销售额超过千亿元的公司巨人来说，这是所有管理者梦想的彼岸。因为张瑞敏所想像的图景一旦出现，就意味着大型企业的弱项几乎全部被避免掉。公司官僚化、各个部门之间传统上的部门墙全都被消除掉，而同时，大型企业所能获得的社会信任和品牌效应则得以保留。海尔作为销售额千亿元的公司，就可以保持像一个销售额千万元级企业的灵活性。 遗留下来的唯一问题是，这么好的图景，为什么以前所有的大公司管理者都没有想到，更没有实现过呢？为什么科层制的企业管理模式始终是大企业的唯一选择呢？ 因为张瑞敏所希望推行的管理变革，从内核而言，会产生海量的组织内部协调关系。我们很难以想象，当数以万计的小型研发和生产组织同时存在于一个大型企业体内，那个管理总部需要怎样去协调它。而由此带来的新难题，很可能反而大过老式的大型企业管理模式。 并不是所有问题都可以通过奇思妙想来绕过难关而得到解决。海尔的管理层，恐怕还是直视当下企业的市场困境，做一些减法能更直接地解决自己的问题。 |
|
|
