|
很多人其实都很难分清楚京瓷阿米巴经营模式与海尔人单合一双赢模式，甚至会觉得海尔单合一双赢模式本质就是京瓷阿米巴经营模式。
很多人其实都很难分清楚京瓷阿米巴经营模式与海尔人单合一双赢模式，甚至会觉得海尔单合一双赢模式本质就是京瓷阿米巴经营模式。 京瓷阿米巴经营模式与海尔人单合一双赢模式表面上看有些形似，实则神不似。 前者本质上是一种全员"参与经营"的精益运营体制，而后者是一种全员“自主经营”的企业治理模式。 一 海尔人单合一1.0到2.0的演进（兼论阿米巴经营模式） 历经15年锤炼的人单合一模式，不仅是张瑞敏贡献的一座思想宝库，而且是一座极具借鉴价值的方法论宝库，它之于中国企业尤其是准备践行此类模式的企业，研究透了人单合一相当于在荆棘丛生的实践道路上至少成功了一半。
1 如何看待海尔模式 如果你手里有一把锤子,所有东西看上去都像钉子。这句古老的箴言，同样适用于如何看待、评价正在发生在海尔的颠覆性变革。如果您手里拿着旧时代经典理论的“锤子”，海尔模式就是有悖传统的“钉子”。 时代从不尊重传统，只尊重创新。 混沌、动荡、迷茫的大变革时代，无论终局如何，海尔变革至少为这个时代提供了一个值得参照的样板。 作为外部观察者，我们不能把不理解的当成错的，更不能把不了解的当成错的，熟知并非真知。 只有站在时代、产业、海尔三个不同维度的情景之中，才能更好地理解海尔变革本身及其背后的逻辑。 如要学习、借鉴海尔模式，不能仅凭思想和逻辑的理解，还要研究海尔历经十五年探索形成的机制、方法和工具，不至细微处，海尔永远是“看不懂”的迷局，更谈不上取舍、借鉴。 我们无意贬低当下热炒的“阿米巴经营”，若从时代性、实践性、方法论角度理性考察，阿米巴经营模式更像一件刻到半截的雕塑，人单合一模式则像接近完工的作品。 前者由国内企业继续雕下去，会成为什么未必可知，但从后者看前者却是已知，因为在这条路上海尔走得更远、走得更深。 观点对不对，决定于您手中的“锤子”，权作一家之言。 2 海尔模式的演进历程 海尔人单合一模式探索经历了自主管理班组（90年代中期）、市场链SBU模式（2001-2006年）、人单合一模式1.0（2007-2012年）、人单合一模式2.0（2013年-至今）四个大的阶段，二十年的迭代演进，主旨未变，内涵紧随时代而变。 本文截取人单合一1.0和2.0阶段的探索，从多维度观察模式的变迁，篇幅所限，有所取舍。 3 人单合一模式的本质 人单合一模式不但重新定义了企业，而且重新定义了组织与人（利益攸关方）的关系，本质上是一种顺应互联网时代的组织治理模式。 人单合一模式2.0下的海尔，企业趋同于价值交易和资源配置的市场，组织趋同于凯恩斯主义的政府，人单合一模式则是促进市场繁荣、维护市场秩序的治理框架。
阿米巴经营模式则是在层级企业内部引入虚拟市场机制驱动精细运营的经营体制，两者在内涵上存在质的不同。 4 人单合一1.0与2.0的差异 模式诉求 模式1.0的核心诉求：建立快速满足碎片化市场、个性化需求的组织能力，提高经营效率与准度。 模式2.0的核心诉求：搭建各利益攸关方共生、共创、共赢生态系统（平台），组织、嫁接、催化全球资源以驱动创新。 验证模式1.0的落脚点在经营成果，验证模式2.0的落脚点在创新成果。这并不意味着2.0下经营成果不重要，而是经营成果主要依靠创新驱动。为推动网络化战略的实施，未来几年，海尔必然牺牲一定的经营成果代价来换取彻底转型和长期能力优势，这是以我为主的战略安排。 企业定义 模式1.0：打破科斯企业与市场二元制划分方法，在企业内部建立有限开放的竞争性市场，在实现企业整体治理成本最优的同时（借助信息技术和交易机制安排，以极低内部交易成本增加为代价，大幅度压缩庞大的科层组织管理成本），发挥市场机制的强激励、灵活应变的功效。 模式2.0：通过转化（事业转型）、吸收（外部加盟）、内生（内部创业）形式生成不同紧密度的各类小微企业（转型小微、生态小微、创业小微），将海尔逐步进化成各类企业快速配置资源的市场（平台）。基于如此理解，未来作为法律意义上的海尔（企业）有效边界将越来越小，而作为组织意义上的海尔有效边界将越来越大。这就是“平台化的企业”与“企业的平台化”的内涵差别，BAT、小米属于前者，海尔属于后者。 人性设定 正确认识人性、设定人性是组织治理最基本的哲学命题，无论何种形式、何种程度的市场化，都会激发、放大在科层权威体制中被压抑或操控的人性，部分或全部交给市场的“无形之手”操控，人性未变，而操控人性的手段发生了让渡或转移。 人类社会至今，人的外在行为普遍意义上只受三样东西操控-权威的铁拳、市场的无形之手和宗教的超自然力量，而内在嵌入的却是”自私的基因”，它是自然选择的结果，这一点上人和其它生物并无区别。 倡导利他和认识人性的自私是不相矛盾的两回事，道德卫道士不明白倒也无妨，但组织设计者和领导者搞不清楚，建造“乌托邦”总归幻灭。 崇尚道家理论的张瑞敏（人单合一模式的总设计师），遵循的道法自然的逻辑，自然就是认识到人性中工具理性的本质（追求自身利益最大化），人单合一1.0的道就是激励相容机制，2.0的道就是市场法则。 1.0阶段，海尔是有限开放条件下搞内部市场的企业，将“激励相容”作为整个模式设计贯穿的核心机制，企业认可员工追求自身利益最大化的诉求，但同时要实现组织利益最大化。也就是说，机制设计要实现“追求自利的动机下达成利他的行为”、“因为自私，所以合作”的效果目标。 2.0阶段，海尔逐步走向没有围墙的市场，机制设计遵循更加简洁明了的市场法则：优胜劣汰，适者生存。张瑞敏在多个场合强调：相濡以沫，不如相忘于江湖。这一点想必海尔的（老）员工感触最深，（知识、能力、思维）跟不上时代，只能被时代抛弃。工业时代的海尔转型到互联网时代的海尔，人不脱胎换骨，组织就不可能脱胎换骨，残酷莫过于此。
治理关系 从组织治理对象的角度看，人单合一的视角已从员工，扩展到员工、用户、第三方合作伙伴、投资者在内的利益攸关方。 员工关系 1.0阶段，海尔虽然提出“每个人都是自己的CEO”的概念，自主经营体的员工部分承担剩余责任，但员工和海尔之间存在法律效力的劳动契约关系，双方之间是雇佣关系，员工放弃一定的个人自由换取企业的工资保障。 2.0阶段，通过转化、创业、临时契约等形式，未来海尔平台上存在三类人、三类关系，第一类是在海尔平台上创业的创业者，与海尔建立以股权关系为纽带的动态合伙关系；第二类是基于项目的外部合作者（海尔称之为“在线员工”），与海尔建立以项目契约为纽带的合作关系；第三类是承担平台治理责任的员工，与法律意义上的海尔仍然存在雇佣关系，但数量极为有限。目前，海尔原核心事业的虚拟小微员工仍占海尔员工的主体（在册员工），这部分人的转换、转化是海尔转型最艰难的任务。 用户关系 1.0阶段，受技术手段和认识程度限制，企业与用户的“零距离”实际上存在较大距离，双方终于交易和售后服务关系。 2.0阶段，用户开始以生产消费者的身份参与全流程的价值创造，从单一角色向多重角色转变。“产品前”融合的程度和“产品后”生态链接的程度，将成为海尔微观层面能否摆脱工业时代的能力缺口劣势的关键。 组织结构 著名企业史学家钱德勒认为，战略决定组织，组织跟从战略。现实世界，钱德勒的观点反过来也一样成立。 以稻盛的阿米巴组织为例，如果从资源利用的经济性看，阿米巴组织无疑是有效的，但从组织与市场的紧密度（速度与准度）看，阿米巴组织并不符“阿米巴”其实。张瑞敏评价阿米巴组织是“错误问题的正确答案”，道理就在这里。 结构不完全决定组织效能（速度+准度），但对组织效能具有决定性影响。 毫无无疑，结构重构与进化，之于海尔人单合一模式可谓最关键一环。之前的海尔市场链SBU模式，效果上“先扬后抑”，最后宛如鸡肋，根源就在于结构。 从解题思路上看，国内搞阿米巴模式的企业，几乎毫无例外，走得都是当年海尔市场链SBU逻辑。即使个别企业把阿米巴改头换面成“功能事业部”，或在最容易实践的连锁门店层面，因模式红利（资源利用的经济性）而取得短暂性成功，拉长时间再看，最终必归于市场链SBU的结局，不过如一场梦幻泡影，与有无修炼稻盛哲学毫无关系。 如果说阿米巴模式与市场链SBU模式有区别，不过如同猴子与猩猩的差别，后者是张瑞敏融合哈默流程管理与稻盛和夫阿米巴经营思想，结合国情的改良应用。
而从市场链SUB到人单合一1.0，可以说完成了从猩猩到人的基因突变，人单合一1.0到2.0，只是逢山开路、遇水搭桥的迭代进化。 有心栽花花不成，无心插柳柳成荫。促成海尔在结构上基因突变的，源自于基层员工一次自发的经营体组织实践，此次成功实践蝴蝶效应般彻底颠覆了从微观到宏观的整体结构。 1.0阶段的前后台三级经营体架构和倒三角组织形态，正是这次经营体基因突变倒逼的结果，而不是张瑞敏和海尔高层顶层设计的。 2.0阶段的网络化组织，不过是倒三角组织的中间层级完成特定的历史使命之后，抽掉、压扁的产物。 海尔组织演变到今天，张瑞敏本人五年前也始料未及的。而这不仅暗合了互联网的“涌现”特征，同时也催发了海尔网络化战略的转型。 工业时代的商业逻辑是“销售生产出来的产品”，网络时代的商业逻辑是“生产已销售出去的产品”，商业的主战场已开始从“产品后”到“产品前”、从“细分市场”到“个性定制”的战略性迁移。制造环节完成“大规模生产”转到“大规模定制”，是用钱可以办到的工程技术，而捕捉千人千面（N=1）的用户、把握或共创需求的“产品前”动作，却是用钱也解决不了的组织技术。传统大型企业转型乏力而又焦躁不安的根源，就在于厚重笨拙的科层组织的不适应，美的集团方洪波焦灼地用“重拳砸在棉花上”来隐喻这种“拔剑四顾心茫然”的无力感。 从人单合一多年实践的经营成果和创新成果看，海尔组织重构不仅对战略意图的实现具有决定意义，而且对新战略的形成具有先导意义。 众多专家、学者在宏观层面空谈“倒三角”、“网络化”组织形态，对传统企业实践几乎没有任何价值，问题不在于组织形态本身，而在于如何将大型科层组织转变成这种灵活应变的组织。我们认为以下几项原则，对面临相同战略处境的大中型企业成功推动类似的组织变革至关重要。 原则一：组织变革要紧扣战略命题 海尔市场链SBU模式以及国内大量搞阿米巴经营的企业为什么失败？ 根源在于组织变革与企业需要解决的战略命题没有多大关系，反而围绕如何进行内部市场化构建组织，追求所谓的“全员参与经营”、“传递市场压力”、“培养经营人才”、“人人都是市场，人人都有市场”本末倒置的目标，忘记了组织为谁而存在的根本性问题。 最终结果往往是，人人成了精于算账的会计师，短期资源利用效率提高了，内部组织界限更清晰了，整体组织效率却更降低了，离用户和市场却更远了。
人单合一1.0阶段，海尔紧扣碎片化市场环境下的C2B战略命题，匹配“人单合一（准度），速决速胜（速度）”的组织变革主题，走出SBU阶段的错误逻辑。以决胜一线为中心，砸碎臃肿的科层架构，扫除一切违背变革主题的组织障碍，大幅简化复杂内部交易结构，重归组织本源。2.0阶段，“组织与战略”同样相辅相成，无须赘述。 我们并非否定大型企业内部引入市场机制，而是重申组织变革是为了实现内部市场化，还是为实现战略命题而存在的根本性问题。这恰恰是当下国内企业盲目推行阿米巴经营犯得致命性的逻辑错误。 原则二：“端到端”的一线经营组织 科层组织的人才和决策是向上流动的，在目标明确、规模致胜的工业时代，这种大兵团作战的组织优势体现的淋漓尽致。网络化时代竞争的主战场从“产品后”转移到“产品前”打“巷战”、“游击战”，面对不明确的移动目标，科层组织如同静止的等着挨枪子的标靶。为更好地应对不确定，组织经营与决策的重心前移是确定的。 那么如何构建打赢现代网络战争的一线经营组织呢？敦远认为以下六要素缺一不可：①端到端；②并联；③有核心；④最优规模与范围；⑤可聚散；⑥自组织。 反观盲目推行阿米巴经营的中国企业，他们以内部市场化（核算）为目的建立的一线阿米巴组织往往具备以下特点：①部门翻牌的或部门下划分的；②段到段的或隔段的（产品到市场打不通的）；③串联的（各自为战的）；④规模/范围无据可依的（颗粒度靠拍脑袋的）；⑤双向垄断的（互敲竹杠的）；⑥上级指挥协调的（责任还是领导的）。此等阿米巴组织能打赢高精度、高速度的现代商业战争吗？ 原则三：精简干练的功能平台 层级组织发展到中后期，后台职能部门分工精细、关卡众多，权力与规模迅速膨胀，并不是因为他们是恶人，而是层级体制导致的行为动机的自然结果。公鸡多是小问题，但把母鸡搅和的不下蛋却是大问题。 为匹配机动灵活的一线经营组织，使其变成真正的自组织，就需要再造功能部门，建立精简干练的“小后台”组织。改造方向有五：①日常服务“云端化”；②资源配置“自动化”；③专业分工“整合化”；④高端服务“专家化”；⑤前后利益“一体化”。前两项旨在简化后台，提高效率，减少审批；中间两项旨在为一线提供一站式的、高价值服务，用张瑞敏的话说，就是要从“显示器”变成“温控器”；最后一项为利益驱动机制；最终目的实现前后台的价值协同。 原则四：战略驱动的资源平台 资源平台作为后台组织，主要承担资源组织与建设角色，为一线经营单元作战组织军火而不是配置军火，配置要通过市场机制实现，否则就会掐一线的脖子。一线发挥机动灵活的范围优势，资源平台则要发挥整合需求的规模优势。 海尔在电视、PC、手机、空调技术迭代周期较短产业的衰落，与自身技术资源建设滞后直接相关。这是一个显性问题，也是一个战略选择问题。网络化战略阶段，海尔着力“开放研发”的资源建设，以期撬动全球研发资源，强调一流资源的无障碍进入，这是一把双刃剑，短期在一线应用端可以迅速涌现一批创新甚至颠覆性的创新成果，但同时也会形成路径依赖，削弱自身研发能力，流失骨干技术人才。在产业衰退的大环境下，海尔研发转型，要么进入上升螺旋，要么进入下降螺旋。 有国内学者批判海尔人单合一模式违背资源配置的压强原则，我们认为这不是人单合一模式的问题，而是企业战略决策的问题。市场经济下的政府，照样有责任、有能力进行基础建设投资，与是否采取市场经济体制没有关系。 原则五：扁平化的整体组织 要么自组织，要么层级，不存在中间路线，即不存在上级指挥下的自组织。 让数千个经营单元在组织平台上运转，必须放弃“面多了加水，水多了加面”层级管理思维，转向机制寻求解决之道，使其自运转、自控制、自创新。
海尔“倒三角”组织严格来讲不能作为常态组织形态存在，只能作为组织变革过程的过渡手段。层层倒逼与层层指挥除语境上不同外，难言组织效力上有何明显区别，时间一久，手握资源、失去权力的中层照样成为障碍。时机一到，海尔彻底抽离中层，压平成网络组织，中层成为节点。 整体组织构建思路上，海尔向东，阿米巴企业向西，一个消灭层级，一个增加层级，一个顺应时代，一个背离时代。 市场机制 市场特征 从市场链SBU到人单合一2.0，海尔的市场化实现了由封闭、复杂、双向垄断的内部市场，向开放、竞争、无边界市场的跨越。既释放内部资源的价值潜力，又撬动了外部资源杠杆，促进优质资源的在海尔平台的快速匹配。专用资产环节则竭力构建内部竞争市场，模拟公开市场环境，激励内部创新与能力提升。 交易关系与定价机制 因为缺乏足够的知识储备，绝大部分企业把（内部）市场化简单等同于买卖和定价，处理不好，轻者造成严重的内部博弈和内耗，重者造成经营主体为一己之私出卖企业利益。 无论封闭的内部市场化，还是内外打通的市场化，本质上解决市场主体之间合作创造价值如何分配的问题，利用价格信号进行买卖只是价值分配的形式之一。 参与合作的市场主体一经确定，作为市场机制的设计者，关键任务要组织完成主体之间和主体本身的盈利模型设计，敦远顾问在方法论上称为“五定”，即定收支来源、定收益分配方式、定计价方式、定收支时序、定计价标准。 人单合一1.0阶段，经营体之间在交易关系上是简单的买卖关系，一方买断另一方的产品或服务，定价方式已竞价为主，辅以少量对赌性质的协商谈判，在无外力干涉的情况下达成纳什均衡（双方都有积极性遵守达成的协议）。经营体之间能够以较高的效率、非常低的交易成本达成链接与合作，主要归因于海尔锲而不舍的机制改进。 人单合一2.0阶段，海尔以小微生态圈为核心，构造多样化的市场交易关系，着眼于整个生态圈（全部利益攸关者）市场机制设计，以“共赢增值表”作为验证生态建设能力和生态竞争力的重要工具。敦远认为海尔“共赢增值表”只做到了事后显示、验证功能，而非事前的盈利模型规划，后者比前者更重要。
在市场机制构建环节，国内搞阿米巴经营模式的企业、海尔市场链SBU模式如出一辙，主体思想源头于京瓷阿米巴模式，但没有真正弄明白京瓷销售与制造之间为何用“佣金”而不用“转移价格”的买断方式（能按稻盛和夫在书上讲的理解吗）。反而，越过对市场机制本质的研究，在双向垄断（上下游只此一家）的伪市场环境下，简单地将“市场机制”等同“内部转移价格”，并在“转移价格”形成机制上，会造成诸多可预估和预想不到的负面麻烦。 张瑞敏在接受采访时，曾感慨道：“过去我们做内部交易（指SBU阶段），产生过很多问题，刚开始时利大于弊。利处在于，各自都想把自己这块做好，改变了大锅饭心态。问题在于，人人都想把自己提供的产品、服务定个高价，结果互相之间产生了很多矛盾。”早年《海尔人报》上，引用培根的名言痛斥为一己私利损害企业利益的行为：“烧掉大家的房子来煮自己的鸡蛋”。 诸如此类问题，科层体制下同样存在，不同的是，在市场体制下被进一步激发、放大了。企业不能寄希望于向员工浇灌“利他”哲学，用没有宗教力量的心灵鸡汤所能克服的。 企业需要在充分理解市场内涵的基础上，以激励相容为核心，在组织设计、竞争构建、盈利模型设计、价格形成等都维度进行系统化地机制建设，依赖机制力量解决问题。在机制建设上，海尔人单合一模式虽不完美却下足了功夫，精髓亦在其机制。 价值分配 海尔付薪机制演进先后经历了三个阶段：职务酬、人单酬、对赌酬。 人单合一1.0阶段 2009年以前，海尔薪酬模式与其它企业差别不大，2007年重金聘请IBM重新规划职位体系和薪酬体系，建立了九级宽带薪酬体系，以职定薪，高职高酬，同级职位虽有绩效调节，收入差距并不大。 2010年，海尔全面推进以自主经营体为核心的大规模组织再造，借助坚实的核算基础，得以快速、容易地建立面向经营体、员工个人的经营模型，及其高度信息化的财务核算体系。IBM设计的九级宽带薪酬体系随之作古，取而代之的是按单（价值）付薪的人单酬体系和经营体超利分享机制。 薪酬标准与单（价值目标）大小匹配，员工在底线目标之上自主确定目标（即自主抢单），高单高酬、低单低酬，实现了“人-单-酬”三要素的动态匹配。机制上，由企业发工资转变成为员工自主挣薪酬，由企业自上至下分解KPI目标转变成为员工自主选择价值目标，由按职位高低付薪转变成按价值创造大小挣薪，再由挣薪酬升级到经营体挣超利分享。
人单合一2.0阶段 2013年，海尔正式推进网络化战略的实施，14年提出“企业平台化、员工创客化、用户个性化”的网络化战略落地目标，自主经营体组织载体升级成为小微组织，员工与海尔平台由雇佣关系转变成对等的动态合伙人关系。针对不同类型、不同发展阶段的小微，在继承人单酬付薪原则的基础之上，将市场机制、股权机制、对赌机制应用于激励机制的再优化。 2015年海尔推进用户付薪机制，小微达不到对赌的底线目标，企业不再发放兜底的基薪，“断奶”的目的旨在倒逼小微及其成员网络化战略创新、转型，在海尔开放的人力资源平台上，彻底铲除不具备创业（创客）精神、创新能力“员工"的生存土壤。 从海尔薪酬模式演变的脉络，我们不难发现，无形的“市场之手”逐步代替有形的“计划之手”来主导收入分配，企业由“家长”角色逐渐过渡到“裁判”角色。企业无需“家庭式”的呵护与教导，员工也无需“忠诚”的道义捆绑，权力交给用户和市场，生与死，多与少，聚与散，由市场自由选择，企业即平台。 海尔人单合一模式内涵不止于本文所列内容，诸如如何利用市场机制快速配置资源、如何赋权与控制、如何解决经营单元重小革新规避重大创新风险问题、如何贯彻组织整体战略、如何重塑文化……。海尔的答案或许不尽善尽美，或许不适合于你。但是，只要选择践行此类模式，将要遇到的、需要解决的问题却是一样的，我们告诫国内企业没有答案之前慎思慎行。 二 “阿米巴”与海尔“人单合一”模式的区别 海尔张瑞敏在2000年之前，就赴日本拜访稻盛和夫先生，学习交流阿米巴经营模式，回国后不断探索，在2005年推出“人单合一”模式，近年来，这套模式基本成熟，应该说在海尔发挥了巨大的价值，取得了良好的经营效益。那么，作为中国企业家，我们到底要学习那种模式呢？这要从两种经营模式的区别谈起。 经营哲学 中国过去几十年，都是主要从美国学习管理模式，这里面就包括了很重要的一块内容：企业文化，日本则称之为经营哲学，其实企业文化和经营哲学两者本质和内涵是一样的。 海尔的企业文化体现的是西方价值观，这个价值观讲究契约精神，也就是说，你受雇于一家企业，按照劳动合同和岗位职责给企业提供价值，换取企业支付给你的薪酬；阿米巴经营哲学则体现的是东方价值观，这个价值观讲究“大家族主义”（不是家族主义），在企业这个大家族中，每个员工都是其中一员，大家族有责任、有义务让每一位员工幸福。所以，京瓷的经营理念是“追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献”。 经营理念的出发点有三个：股东、客户、员工，99%以上的企业，其经营理念都是以客户为出发点，为客户价值最大化而奋斗，但其实，以客户为出发点与以股东作为出发点没有区别，本质上是为了股东利益；而以员工为出发点就完全不同，它的逻辑是企业首先照顾好员工，再让员工为客户提供最好的服务。我去年到日本稻盛和夫纪念馆参观的时候，亲耳听见京瓷的员工给我讲：每每想起京瓷的经营理念，心中就充满激情和能量。 所以，中国的员工更喜欢哪种经营哲学呢？他们经过多年的职业化教育，接受并且践行了西方的价值观吗？从骨子里，他们更加认可东方的价值观，认可“大家族主义”。这就是阿米巴经营哲学的魅力所在。
2 组织形式 “人单合一”模式的组织形式非常激进，它是顺应互联网时代“零距离”和“去中心化”的时代特征，强调组织的扁平化，不断形成并迭代演进的互联网企业创新模式。在“人单合一”模式下，张瑞敏提出了“网状组织”的概念，这可以看做是组织变革理念的一次重大突破，即彻底把组织压平，中层变成一个节点；消灭中层的实质是消灭传统的中层意识和权力。 “人单合一”组织形式确实先进，互联网颠覆了传统管理理论，但新的适应互联网时代的管理理论尚未形成，对新的管理理论和商业模式的探索，全世界的学者和企业家都在同一条起跑线上。“人单合一”理论和发展模式得到西方学界和管理界的高度关注，被认为是超前的但符合时代环境和发展趋势的管理理论和商业模式，对当今世界管理理论的发展具有原创性贡献。 阿米巴的组织形式则是渐进式，它是把传统的直线职能型组织转化为事业部的组织形态，再把这些虚拟的事业部不断划小核算单元，形成一层一层的阿米巴单元，这种组织形态类似于一种俄罗斯的玩具——“套娃”。这种组织形态非常有利于经营人才的培养，员工的能力和业绩通过独立核算被证明，从而在组织里不断获得晋升，获得更大的成长平台。 3 核算方法 “人单合一”模式的核算方法仍然是财务会计，它并不能准确核算出每个人——为企业创造的利润多少；而阿米巴经营模式采用经营会计的核算方法，经营会计全称是经营管理会计，属于管理会计的一个分支，是日本企业界的伟大发明。 经营会计相对于财务会计的优点是： 1、模拟内部交易定价的方式，核算出每个阿米巴单元为企业创造的利润，经营会计是鼓励员工自己算账，尽量采用生产现场的数据，从底层阿米巴单元开始，层层核算，并层层分摊各级费用中心的费用，准确核算出各阿米巴单元为企业创造的利润；这样，便于分析问题，也便于对各阿米巴进行准确的业绩评价； 2、快速，可以根据行业特点和企业基础把核算周期缩短，加快业绩改善的频率； 3、简单，经营会计的科目都是根据企业经营时态设置，便于业务人员准确理解。准确理解的基础上才能准确分析，并制定相应的业绩改善措施。 4、激励方式，“人单合一”的激励方式是“人单酬”，其实是根据每个人创造的绩效进行KPI考核，每个人可以通过自己头上的KPI指标计算出他可以拿多少钱，这是清晰透明的。所以，背后明显体现的是企业和员工的价值交换。
阿米巴的激励方式则不是这样，它不是通过每个阿米巴实现利润对每个巴长及团队进行利润分成，这种方式很容易把阿米巴演变为承包经营，我的另一篇文章《阿米巴经营和承包经营的区别》很清楚的论述了这个问题，这里不再赘述。 阿米巴的激励方式也是通过以利润为核心指标的KPI考核，通过实绩与计划的对比，对各阿米巴单元进行业绩排名；并通过公司整体经营利润一定的比例做成奖金包的方式，按照各阿米巴单元的业绩排名层层切分，一直到把奖金包公平的分配到个人。 5 模式成熟度 阿米巴经营模式创立于20世纪60年代，距今长达半个多世纪，在京瓷有非常成熟的运营，日本目前有12000多家企业在推行阿米巴模式；在中国，阿米巴经营模式虽然只有几年时间，但据笔者估计，有3-5万家企业在推行阿米巴经营模式。 中国和日本同是东方国家，哲学起源相同，中国曾是日本的老师，但现代日本文化与中国文化有很大不同，日本企业的发展阶段与中国企业不同，中国企业的员工素质与日本企业有相当的差距。基于此，和道和在三年时间里，勇于探索，勤于钻研，并投入巨额研发费用，把一个一个行业的阿米巴导入路径研究透彻，和道和咨询成立三年来，培训的企业达到5000余家，咨询的企业超过100家，绝大多数取得了阶段性成功，不仅获得利润的显著提升，而且为企业培养了人才，彻底解放了老板。 和道和作为中国阿米巴经营咨询的持续领跑者，摸索出一套适合中国企业特点的阿米巴模式之路，打造成功一大批企业。 反观“人单合一”模式，目前仅仅在海尔获得成功，在其他企业导入这套模式成功的企业寥寥无几，原因第一在于这套模式对企业的要求太高。它是站在世界前沿，适应互联网经济时代的一套管理模式。从组织形态我们就可以看出，它对总部平台的专业化和信息化能力要求极高，所以才能彻底的去追求组织形态的扁平化；第二，对员工的职业化素质要求很高，它背后体现的价值交换的思想让员工感觉不到一丝人情味，所以在海尔的推行也诸多不利，员工内心对这套模式有很多反感，造成人员的大量流失；近一段时间海尔还在修正这套模式，一个主要的办法就是尽量把组织单元独立成立公司，让员工当真正的老板，这样，企业文化不再重要；第三，不知道海尔是没有能力、不够重视，还是保守，对自身运行颇为成功的“人单合一”模式缺乏提炼和总结，无法形成一套落地的模板，而其他管理咨询公司绝对不具有提炼的能力。造成这套模式对于广大企业来讲仍然神秘，仿造推行当然极为困难。 综上所述，从经营哲学或者企业文化层面，阿米巴经营模式可以达成老板和员工的上下同欲，更加适合中国企业导入；阿米巴的组织形态适合任何企业，并且擅长培养经营人才；更重要的是，在和道和这样的管理咨询公司手里，阿米巴经营模式已经形成用于各类行业的推行模板，并都有成功案例。所以，阿米巴是当今时代中国企业的必然选择！ 本文综合自郭远顾问、员动力团队建设专家、建言谏语 |
|
|
