「架构」阿米巴组织与海尔倒三角组织对比思考

1企业的组织架构

企业组织结构是企业流程运转、部门设置及职能规划等最基本的结构依据。一个企业的组织架构并不是固定不变的，关键考虑是否符合公司发展战略的需要，再根据企业总体目标，将企业资源配置到相应环节。同时企业的组织架构也是一种决策权的划分体系以及各部门的分工协作体系。

适宜、高效的组织架构能够最大限度的释放企业的能量，使组织更好发挥协同效应，达到“1+1>2”的合理运营状态。相反，组织架构不合理会严重阻碍企业的正常运作，甚至导致企业经营的彻底失败。很多企业正承受着组织架构不合理或者说企业做大后带来的组织结构臃肿所带来的损失与困惑，组织僵化、机构臃肿，组织内部信息传递慢、失真失效，效率低下;企业内部壁垒森严，部门间协同松散、职责不明、扯皮等增多，企业内耗严重;员工活力不足、士气低落，对企业失去信心，得过且过。

企业中的各组织从狭义上说，就是指为实现一定的目标，互相协作结合而由员工组成的集体或团体。其中包含了以下要素：人是最重要的因素;组织存在有目的和目标;以协作的形式结合。随着市场经济体制的不断深化，企业经营理念的不断进步，越来越多的企业家意识到持续保持组织活力、提高组织效率是企业在日益严峻的市场竞争中制胜的法宝。同时组织扁平化、提升组织活力与效率也逐渐从关注事向关注人转变。

要解决这些问题，只有通过组织架构变革来实现。在此，海尔倒三角组织架构和京瓷阿米巴组织架构提供了可供参考的模式。

2海尔倒三角组织

大多数企业的组织结构都是“正三角”，管理者在最高层，员工在最底层，就像一个金字塔。这种组织形式很稳定，但是缺少活力。员工根据领导的指令才能感知市场需求的变化，这显然不能适应瞬息万变的用户需求。海尔集团通过多年的探索，它反转了传统的“正三角”组织结构，成为全球第一家采用“倒三角”组织结构的大型跨国公司。

海尔的“倒三角”组织结构是什么样的?

从图中可以看出，“倒三角”对传统组织结构进行了颠覆性的改变。

在“倒三角”中，顾客被置于组织的最顶端，更加突出了“以顾客为中心”。和顾客直接联系的是一级经营体(包括：研发类、用户类和制造类经营体)，它们直接面对用户需求，为用户提供解决方案。处于组织结构中部的是二级经营体，为一线经营体提供资源和服务支持(包括人力资源、质量体系、市场营销、成本管理、技术管理、现场管理等)，也被称为平台经营体。处于组织结构最底端的是三级经营体(包括组织管理者、战略、企划等)，对内负责协同，对外负责发现新的战略机会，也被称为战略经营体。在海尔，自主经营体是企业组成的基本单元。每个自主经营体都像一个微型公司，拥有用人权、决策权和利润分配权。每个自主经营体又都是一个小的“倒三角”组织。

以上关于海尔倒三角结构，在很多管理类文章中均有描述，这里不再赘述。

那么，海尔为何要反转组织结构?

我们常说战略决定组织，海尔将自己重新定位为解决方案提供商，为消费者改善生活质量服务，战略要由制造型企业转向服务型企业。以至到近年来海尔集团平台化转型，由封闭型企业转型为对企业内、外部“小微”开放的投资管理平台。为了战略转型能够很好的实施，必然要在组织架构上进行创新，而无论是服务型企业还是提供服务的投资管理平台，都提出了对于组织的高效运转、决策流程去中心化、员工的参与式管理、自主运营等方面的要求，这些要求必然带来企业决策权的下放，让接触到客户的组织能够独立自主决策。倒三角组织架构的创新使用就成为海尔战略转型的先驱。

3阿米巴组织

阿米巴经营模式就是以稻盛经营哲学“作为人，何谓正确”为原点，把组织划分为一个个小团体，通过独立核算加以运作，在公司内部培养具备经营者意识的领导，实现全体员工参与经营的全员参与型经营模式，旨在建立员工与企业的共同体。

阿米巴组织结构是什么样的?

阿米巴经营组织具备三个条件：

①划分后的阿米巴能够成为独立核算组织，有明确的收入，同时能够计算出为获取这些收入所需的支出。

②最小单位组织的阿米巴是独立完成业务的单位。

③能够贯彻公司整体的目标和方针。

阿米巴组织划分要在符合企业战略的要求下，对整体组织结构进行优化或再造，包括整体组织形态选择、层级优化、部门撤并组合、职位与编制优化等。首先根据价值链原理，梳理公司主业务流程，将主要环节根据主业务流程归集到部门，充分考虑阿米巴组织划分的目的和原则，将原有组织以为客户创造价值的业务流程为导向，将组织聚焦于客户价值，结合实际业务需要，进行更细致划分或整合。阿米巴组织通常理解可以分为核算单元和非核算单元。核算单元是指有收入和费用，可以计算附加值的单元;非核算单元是指只有费用，不可以计算附加值的单元。

那么，阿米巴组织的目的和意义是什么?

通过将公司划分为一个个小单元，通过独立核算加以运作，每个单元由一个负责人负责，以此来培养具备经营者意识的人才;划小核算单元之后，每个人都能参与到本单元的经营，对本单元内的问题、课题自己思考、发言，每个人都有责任和义务，没有旁观者;划小核算单元后，能够更清楚地看清组织内部的问题及产生的原因，可以快速采取有针对性的措施。归纳总结为培养经营者(领导分身)、提供全员参与经营平台、可以看清组织内部问题和原因，进行有针对的改善。

4阿米巴组织和海尔倒三角组织

阿米巴组织与海尔的倒三角组织管理模式有相似之处，都是将公司的组织细分后的小经营单元，分别通过自主独立核算而展开经营活动的组织单位。各组织承担自己的责任，通过自己的努力经营来获取盈利。两种组织形式都对传统的财务会计进行了创新，和海从月结到日结，核算更加精细化。使员工在大公司中知道自己创造了多少价值，使员工的工作有成就感，激发员工工作积极性。

同时阿米巴组织和海尔倒三角组织也有差异之处。

阿米巴组织以“人”为核心，把企业中“人”看做创造价值的资源，而非成本，通过充分赋权给阿米巴领导，从而培养领导者意识的人才;调动每个员工的积极性，进而实现全员参与经营，最终目的是使企业与员工目标和意志统一，通过阿米巴组织间协作，获得长期利益和整体全局最优。海尔倒三角模式以“客户”或者说“单”为核心，更偏向于绩效主义管理模式，投入海尔的品牌、人才和资金等资源，对各经营体进行考核激励，以获取各个经营体的最大收益，通过局部收益最大化来保障整体收益，偏向于短期和局部利益导向。

海尔通过倒三角组织，转变企业管理层的观念，由管理理念向服务理念转变，为企业向服务和平台化转型打下基础。阿米巴组织的构建重在强化企业体质，打造筋肉坚实的企业。

从两种模式上来讲，海尔倒三角模式注重考核激励，强调利益分享。阿米巴模式在激励机制上淡化物质激励，强调精神激励。在中国商业和社会文明环境下，不和员工分享阿米巴经营成果，不进行物质激励，很难在中国企业中推行，但过多强调物质激励、利益分享，又会在阿米巴组织之间造成资源争夺、利益争夺的彼此博弈的问题。如果要淡化考核，就必须在价值观上去影响员工，这也是阿米巴经营模式以稻盛和夫“作为人何谓正确”的哲学思想为原点，在哲学理念上向员工灌输利他思想，在企业内部统一价值观、哲学共有方面不遗余力的本质原因。

自利则生，利他则久。要经营好企业就要立常志，而非常立志，坚持初心，而非放任自流。

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