我于今年年初受聘到长沙的一家电子研发类企业任HR经理，老板找我来的起因是公司里大部分都是老员工，有的从创业时期就追随老板至今，普遍比较散漫。今年老板融了一笔资，想扩大规模，准备加强正规化管理，首先推行全员绩效，让大家都紧张起来，现有人员碍于情面，都不想得罪人，所以只能从外面新聘HR经理，让我来做这一块的事情。
我们HR，特别是绩效从业人员，喜欢用通俗的话叫“夹心饼”，专业点叫：上挤下拱、左右为难、巨大压力，客观上呢，有几个原因：门槛低，职业化低，专业化低、职业忠诚度底；为什么会这么说：因为目前的绩效从业人员一般情况都是：
这里案例就有几个突破点 1.你是老板请来做坏人的；（我们营销副总说过一句话：你们绩效人员不做坏人，谁做坏人，嘻嘻，有点误导大家了，但是部门管理还真就是这么看我们的：“黑锅王”）；有一句话说的很好：没有老板不重视的人力资源，只有老板不重视的人力资源部；大家懂得：其实不是老板不重视你，而是你先要重视你自己；只有比老板比总经理更专业，才有地位；这话送大家。 2.需要正规化管理，从绩效考核，绩效管理开始：而绩效管理的核心是：
3.行动步骤
老员工： 增加了工作量、结果却不好； 激励不明晰，没有描述的这么美好； 目标离谱不可及，压力大大的有； 游戏规则经常从HR口中，特别是老板口中蹦出来； 暗箱操作；
老板： 增加的绩效工资投入，效果，特别是个效率却没提升的很明显； 听到了很多抱怨，投诉 核心的娃要走，都是绩效惹的祸 太复杂了，难以掌握
今天的分享到此结束，感谢您的支持与点赞，希望您留下您的宝贵意见和想法，让我们共同学习、一起进步 
一、解析： 本案例是典型的老板请“枪手”的例子，做为新任人资经理，一定要分清形式，不要下车伊始，否则可能会让自己的工作陷入被动，下面是我的分析。 1、公司员工情况。案例说“大部分是老员工，有的创业就跟老板至今，普遍散漫”，做为一家研发类企业，老员工较多，应当都是有知识、有技术的人才，只是目前较散漫，可能会影响业绩和公司发展速度。我认为，一个员工在公司干时间长了，出现职业倦怠是十分正常的，关键看公司在旁边做了些什么工作，然后看员工们有什么变化没有。如果任员工自生自灭，这也不是公司正当管理员工的行为。 2、公司目前情况。案例说“老板融到一笔钱，想扩大规模，想正规化管理，推行全员绩效，让大家紧张起来”，但“现有人员碍于情面，不想得罪人，只有从外面请枪手了”。这样的事情，我看到不少，也遇到几次，说简单点，老板自己推行全员绩效也是可以的，但不方便，毕竟与老员工之间情谊较深，但公司要扩大规模，就要正规化，推行全员绩效是新任人资经理的职责。 3、做过哪些工作。针对老员工的“散漫”或“不想得罪人”，案例中并没有提及，比如“给老员工做些思想工作，分析公司压力和目前情势、经营困难等”，或者“如果大家都你好我好大家好，没人敢讲真话，那么公司也将逐渐走下坡路”。这些思想工作，原来的老板、HR部门做过多少，做为新HRM也要去了解下。 二、建议： 针对这种比较棘手的问题，既要想老板满意、又不得罪人，是比较难办的事，但下面几种做法我曾经用过，可以试试。 1、申请尚方宝剑。可以起草一个公司绩效考核管理办法，让职工代表讨论，最后让老板批准后公布。我认为，有老板的签名，老员工也会买帐的，做为新任HRM，就可以拿这个来支持自己开展工作了，至少没人敢公开反对说“我不想参加绩效考核”。 2、引发相互监督。可以为公司各位员工草拟一份绩效考核方案，以召开讨论会的形式，组织各部门主管来讨论，可以相互传阅，并说明“有意见会上提，会上如果不提，会下不得乱提啊”，每次都让老板尽量参加。这样，就会让老员工之间形成相互监督的机制，从而将可能对准HRM的矛盾分散化。 3、考核老板签字。只要一旦确定下来的考核方案，就要让被考核者本人、直接上级、部门负责人、HRM、老板几方确认签字，以便实施考核，如果不签字，可以再说出来哪里不合适，大家再讨论确定，总之，HRM要利用大家的意见和智慧，不要独自发表决定性的意见，只是做好启发和整理收集大家的意见就行。 4、老板调整考核。不管怎么样，一定要给老板留足在考核最终结果有调整的权力，但这个权力要让老板保密，暂时不要给任何员工讲，否则他们会不努力工作、或者到时来讲人情，就麻烦了；还有，如果老板给了人情，要找员工单独谈话，至少知道感恩老板。这样的做法，老板一定会认为HRM做得不错的。 三、总结： 看了本案例，我就想到劳动合同中有一种是“以完成某种工作或项目为主的劳动合同”，案中的新任HRM，在老板心目中极有可能是充当这样的角色，如果胜任能够在老员工与老板中能够左右逢源并推动考核工作，可能在公司会待得长一些；如果不会处事，被老员工群起攻之，或老板认为不能较好推行他的想法，都会是“短命经理”，这样的做法，是民营企业老板们经常使用的伎俩。 以上做法叫“借刀杀人”，HRM充当了枪手，如果用“明刀”，自己一定会被他人先杀，所以，如果想在这种环境中生活长久一些，只能用“暗器”或“笑里藏刀”。
一、案例分析
1、企业发展到了成熟期，在的是稳步、徐徐渐进的关键时刻：企业要的是稳定进而飞越性的发展。而员工、老员工出现的职业疲倦、习惯、自我满足与求稳的心态阻碍了企业的发展，因而企业更想求变。绩效是现今最能够体现出求变的激励手段~ 2、“我”入地狱的原因：新官的三把火。一火体现自己的价值；二火体现自己的能力；三火体现自己的成就。为什么选我？ 其一、同化作用。企业团队长期一直形成的模式下，在团队氛围的影响下，从而让自己的习惯、思维、处事等被潜移默化。而这时的空降兵就能启到关键作用。该作用为解决“公司里大部分都是老员工，有的从创业时期就追随老板至今，普遍比较散漫。” 其二、输入鲜血。这就涉及到了企业文化与雇主文化了，企业“融入一笔资金，想扩大，准备正规化管理，让大家都‘紧张’起来（这里的紧张深刻体现了改革的重要性）”。而这新血液的领路者就是“我”...
答：我很想咬牙切齿的说，这老板真黑！自己人怕得罪人，就害新来的空降兵倒霉？以为空降兵都是吃素的么？针对本案例，我给到这家公司的空降兵一点建议：
一、内部环境的熟悉——入乡随俗，但不能俗！ 为什么我要说入乡随俗呢，大家都是做HR的，深谙咱们的国情与民风，这点大家应该都是体会得到的。但我想说，人，到了一个新环境必须能够尽快熟悉环境，融入环境，不是要你被同化，而是要你适应环境，尤其是生活环境，试想，对生活环境都不能适应如何适应新的工作环境，如何开展工作？（生活环境不是单纯的说空气、饮食等，还有人际关系、与人的相处等） 入乡随俗的第二层意思是尽快熟悉公司的现状，但不能被同化——公司的坏习惯、坏行为在您的眼里已经是见怪不怪，那样，老板随时会让你OUT。***...
一、题干解析：
1、 HRM新入职 2、 老板要求全员绩效考核 3、 老员工多，阻力大 4、 要求绩效考核双赢 二、案例解析 （一）最终目的： 要想老板满意，必须清楚知道老板的需求；要想得到员工的满意，必须不触犯或者能提高员工的利益，绩效考核无疑要把握好中间的度。 （二）实施步骤 1、召开中高层会议 （1）由于目前是老板牵头要开始绩效考核，这是一项自上而下发起的工作，所以老板的决定就是支持人事部门前进的动力。由老板组织召开“关于试行绩效考核工作”的专题会议。 （2）会议内容...
你所述的情况与我现在来的这家公司非常的相似，我的意见是步步为营才是良策。先来看看，这类企业共同存在的优势与不足吧。其优势：一是老员工较多，工作时间较长，忠诚度较高；二是业务流程熟练，本职工作不用过分操心，已经形成习惯；三是公司氛围相对融洽，彼此之间比较和谐；四是公司规模不大，人员比较满足现状。再来看下不足：一是人员思想观念固化，相对比较落后，不愿意接受新事物新观念；二是作风养成上比较松散，对习惯的事物不愿改变；三是工作上特别满足现状，对于创新工作有较强抵触情绪；四是对于新人喜欢摆老资格，动不动提当年如何如何；五是小错不断，大错不犯，得过且过思想严重。
刚来这家公司时，我就想老板为什么要找一个专门的人资呢？与其聊时，发现他最初是想解决培训员工、提高老员工素质的问题，另外帮助其做企业管理方面的事务。这些正好是自己的特长，所以就来了。一来公司没几天，就发现公司还有许多问题，比...
本企业以前，也和案例中差不多，为了施行绩效考核，折损了3位人力经理。老企业推行绩效考核，成了很多有经验HR经理的滑铁卢。到底是为了什么？如何做才能平安度过这个阶段？结合自己企业的实例和案例，和大家分享一下。 案例的风险 1.融资后，才准备加强正规化管理的风险（证明以前基础管理能力不足，一直找不到一个很好的方式，融资后，不改不行了，怎么办呢？实施绩效考核吧，如果没有融资，风险还小些，融资后再想起来这么干，就是作死的前奏） 2.扩大规模的风险（扩大规模发展中，有很多不确定事务和问题，在基础管理能力不足的情况下，问题将无限放大。各级经理救火还来不及，谁会顾得上绩效考核，最后的结果一定是，所有人都玩不成。绩效考核将被搁置。） 3.只具备人力知识，没有业务知识（这点是硬伤，打拼多年的老员工，老管理者，如... |
|
|
目标管理----没有目标的工作，那叫瞎忙、瞎搞
