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我是一只标准的中国土鳖，拿着护照出国门今年还是第一次。今年四月下旬陪上海、江苏的客户去马来西亚进行投资考察，项目的合作免不了要谈股份的比例和结构，在与马来西亚的合作方、律师、会计师的沟通和洽谈过程中发现，在马来西亚除了对土著马来的特殊保护政策外，其他方面的沟通几乎没有障碍。马来西亚几乎完整地保留英国殖民时期留下的法律制度，包括公司制度沿用了公司自治的理念，所以我们在国内使用的股份制理念、技巧和技术几乎可以在马来西亚可以无障碍地使用。于是，不一得赞叹西方文化的强大和伟大，他们为人类进入现代文明准备好了所有的工具、标准、规则和制度，我们只要拿来使用即可。 于是联想到中国的企业现在正把视角放在海外，海外的投资与合作越来越频繁，与欧美的投资合作自当不必多论，必须按他们的规则和标准进行。那么，我们去非洲、亚洲其他国家和地区、整个阿拉伯世界去投资，我们除了股份制还有别的标准他们对话吗？没有。所以，对中国的商家和企业来说，要想走遍全世界，必须用好股份制。 一、股份制在中国 股份制虽然在中国的法律制度中得到了确认，但它毕竟是舶来品，我们既无文化基础、也无实践基础，中国人大都对股份制的内涵和本质缺乏了解。所以，股份制从一开始就回到了“普天之下，莫非王土；率土之滨,莫非王臣。”的老路上了，企业非家即国。企业小的时候是家族体制，大的时候是国家体制。可以这么讲，目前中国在册的股份制公司大多数都是假股份制，无论是民企、国企甚至是上市公司都只是挂了公司制的一张皮。但是，无论如何中国的企业要走出去，必须首先学会驾驭公司制，在自己的公司里把股份制玩好，才可能出去与别人玩好。 笔者十多年来一直研究这种现象，其根本的原因还在于文化以及由文化生成的社会环境和社会制度与股份的不融合。一句话，在现有的环境条件下，大部分企业无法做到成本清晰、公开、透明，隐形成本以及非经营型成本过高，导致企业的利润往往是良心账，也就是说玩股份制必须是君子之间的游戏，彼此关系亲切到可以不计较利益的得失。这与公司制要求的规则文化、制度文化格格不入，这种假定的条件很脆弱，除了夫妻、父子、兄弟因天然的血亲之间才可能做到。公司资的本来要求是资合，而在我们加了前置条件人合，而且必须要人合，否则难以为继。所以大部分企业只能做假股份制、玩真个体制，等做强做大了，财务可以规范、成本可以清晰、利润可以公开，这个时候才具备股份制的条件。 类似的反面的教训和故事不计其数，有一家做美容的朋友，与几个朋友共同注册了一家公司来经营，仅一个月不到就散伙了。原因是美容店开业典礼“老板”花了三万元，其他股东认为不应该花这么多钱，于是就开始算账，闹得不可开交，最终只能不欢而散。还有一家深圳大型加工企业的同事，悄悄在外面注册了一家公司经营与公司相关的产品，不到一年，负责经营的把私自拿着货款跑了，负责管理把自己“应得的钱”先拿走了，留下机器和厂房还有一堆烂账让那些没有参与经营管理的股东来处理。最近，还遇到一家公司，因股份比例和股权结构设置不合理，小股东拒绝配合，导致股东会和董事会无法形成决议，导致数十亿的项目搁浅。 这些都是因为不懂股份制、盲目股份制导致的后果。 二、在中国如何股份制 在中国一个创业企业，如果不能做到规范交易、成本公开、阳光纳税，请不要随便玩股份制，即使玩也不要玩真股份制，因为成本与利润都经不起会计的审核、税务的稽查。这样的企业股份制后，面临两个最大的风险是偷税漏税、商业贿赂的指控，很多老板因此犯事，都是因为股东、经理以及财务人员等身边知情人的举报。 一般来说，在企业初创的五年内，千万不要玩真股份制，也不要玩什么股权激励。因为在这个阶段，企业的交易模式和商业模式都未成型，一切都充满变数。成本与利润都是老板的良心账，拿自己的良心账与人分享，除非对你百分之百信任的人才可能没有后果。按马云的经验“五个人中间一定有一个天才，六个人中间一定有一个王八蛋”，如果那个王八蛋恰恰就是天才，那么老板就不惨都难。 前年，佛山的有一个朋友咨询我他的公司能否搞真股份制，他想在公司内部搞股权激励。我去公司实地考察了一下，他的产品几乎是自产自销，而且大都是门市业务，几乎很少要开正规发票的。考察完后，我给他的建议是：别给自己找麻烦，你的企业不适合搞股权激励，不适合搞真股份制。用别的方式激励，会显得你更有良心，如果用股份制的方式激励反而会显得你没有良心。 还有一家企业，因为前几年急于上市，补了前三年的税每年一千多万，然后每年阳光纳税至少每年要多交纳一千多万，但至今仍未上市。稍稍算一下账，这几年几乎上亿的现金变成了国家的税收。但是，好在企业已经上规模，已经能够承受这种“阳光后的成本”。 总之，在企业初创期，玩真股份制风险会非常大，如果不是可合之人，千万玩真股份制。 三、中国的企业如何玩转股份制 根据管理养生学基本的生命周期理论，结合对中国中小企业、民营企业的现实生态，我们认为中国的企业在创业五到十年间，生产型企业规模达到一亿以上、员工三百人以上，非生产型企业规模达到五千万以上、员工人数达到100人以上，这个阶段是企业最适合进行股份制改造的时点。这个阶段也是员工和高管对企业的股份最有向往的时候，也是风险投资对企业最有兴趣的时候。 （一）股份比例如何设定 股份比例设定的基本要求：保公司大股东或创始人对公司的绝对控制至少20年以上，影响力至少超过40年以上。股份制早其必须遵循以下规则逐步稀释，其中绝对控股必须保证在67%以上，相对控股在51%以上，简单控股在34%以上。34%以上其实只是保留了重大决策的一票否决权。 如何驾驭股份和调整股份比例详见下表：
（二）公司三会结构设置的政治智慧 公司三会即股东会、董事会、监事会，所谓政治智慧，即权力游戏和分配的学问。基本逻辑： 1、在保证公司统一的领导力核心的前提下，吸引更多的人参与公司的经营和管理。 2、培养和培植对公司发展有利的各种力量，在公司成熟后，形成稳定的决策、执行和监督系统。 3、最终保证在公司离开创始人的控制后，能形成稳定、高效而科学。 基本操作详见下表：
（三）表决权重的设置 随着公司的不断发展，创始股东的股份比例不断被稀释在所难免，在这种情况下如何保持创始人对公司的实际控制和影响，这要在股份的表决权重与董事会席位的设置上做文章。 1、 在公司章程中设置公司创始的地位，设计好创始股东的表决权重高于非创始股东； 2、 把公司的重大事项的决策权由股东会转移到董事会，同时在章程中明确创始股东的董事席位和董事长职务的永久席位。 3、制定反收购策略，并在公司章程中予以载明。 以下是笔者为某公司设计的创始股东保护条款，供参考：
案例1、百度在上市前就设置好创始股东保护和反收购策略，也就是著名的“牛卡计划”，设置了创始股东每一股的表决权重为普通股东股票的十倍，保证公司的实际控制权掌握在创始股东手是，并有效地阻止了类似GOOGLE这样强劲的竞争对手的收购。
案例2、国美公司在上市前没有设置创始股东的特别保护条款，导致后来国美的控股权大战，黄光裕必须最后的34%的简单控股权不惜一切代价，并与陈晓决裂。
以上两个案例，是中国企业在股份制道路上比较经典的经验和教训，借得广大企业家参考和借鉴。 （四）股权激励的策略 股权激励除了本文开头讲的法律风险以外，还存在另外一个客观的风险，请神容易送神难，股份一旦实际授予就很难收回来。即使有协议事先规定回收条款，只要员工不配合，依然要通过诉讼进行变更。对股权激励提供以下策略： 1、传统行业的企业创业五年内、高科技企业三年内最好不要实施股权激励计划，采取其他的非股权激励风险较小。 2、母公司最好不要实施股权激励计划，而在项目公司中实施。
3、对员工持股，建议另外成立持股公司间接持股，并采虚拟股份、取业绩股、分红股、代持股、实股的方式逐步进行。 4、对员工持股设置观察期和考验期，一般非技术性人才在公司工作满五年（技术人员三年）才具备股权激励资格，并设置五年（三年）的考验期，在考验期内逐步授予股权。 5、不鼓励完全无偿赠予，最好是一半身股、一半银股。 6、必须要有完整的计划和协议，对员工的生老病死残都要作出明确的规定和约定。 以下是我们为客户设计股权激励计划的流程与文件：
总之，股权激励是一个非常复杂的过程，企业不要随便拍脑袋决定，而且一定要聘请专业律师和公司法律专家进行设计和操作。 四、玩转股份制、走遍天下都不怕 股份制是好东西，但必须要会玩才会玩出价值来、玩出意义来。通过本文简单列举股份制过程中要注意的问题，想必朋友们对股份制的价值和风险都有一定的了解。 还是那句话，中国的企业要走出去，必须学会和驾驭股份制，只有玩转股份制，走遍天下才不怕。 （华夏鹊哥）邱旭瑜律师 2014年7月3日于深圳
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