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看了版里有个帖子是《你适合当财务经理吗》，刚好心有戚戚焉，就也跟着凑个热闹。 上面说的帖子里有个回帖说的挺好，都叫财务经理，在集团组织架构中的位置不同（三级孙公司的财务经理和集团总部的财务部经理），管理幅度不同（管一两个人和管一个庞大的团队），公司组织形式不同（合资公司还是全资公司），可能要面对的问题和要解决的事情，甚至自己所处的环境，要具备的能力都是不同的，甚至差异很大。 最近懒了，很多事情不愿意条分缕析的说，就说几个点吧。 1.所在的公司在集团内部的层级越低（如子孙公司）、公司负责的业务越具体（某个厂或者项目公司），股权结构越简单（全资或者受同一实际控制人控制），集团内部管理越规范，对财务经理的要求就相对比较低一点。这个与所在公司的规模等没有太大的关系。因为更多的是遵从即成的制度，甚至连分析的模板都是统一规定的，由得个人发挥的空间比较小。 2.合资公司做财务经理会比较麻烦一点，因为财务总监和财务经理一般都是由不同的股东委派，要代表自己股东的利益，体现自己股东的意志，而合资公司运作起来几乎没有摩擦的很少，除非一方占股极小，类似财务投资人而非战略投资人，不管不问。这个时候的财务经理（也包括财务总监），title有大小，但是可能在职责上并无上下级关系，都是各自公司的财务看门狗，不存在谁一定要服从谁的情况。这个财务经理不仅要面对合资公司里的利益冲突，还一定要记得主动、适时的与自己的派出方保持密切的联系，汇报任何工作，都记得一定要先表明自己的派出身份，即使是出于公心，为合资公司争取利益，也要从共赢的角度来谈。被骂叛徒的派出财务经理，我见过很多。有一个通畅的沟通渠道也很重要，让派出集团知道合资公司的经营状况，存在的问题和风险，可能的解决方案。。。这一点对于参股公司尤为重要，控股公司一般集团都比较了解，而参股是对方大，自己小，如何维护自己的合法权益不受侵害，可能集团管理层尤为关注。同时，这个东西是互相影响的，如果你的派出机构对你信任。支持，可以为合资公司争取一定的利益，那么你在合资公司很多工作也就便于开展。 3.再往上，到集团总部的财务经理乃至总会计师，那基本就脱离了日常事务性的工作。最忌讳的就是被琐事推着走。个人认为一个大型集团的财务掌门人要有这么几个方面的意识： 1）理清目前的工作重心。当前一个阶段，最急迫的是什么？是优化财务人员结构？是信息化建设？是融资打通新的渠道（上市还是发债，境内上市还是境外上市，IPO还是借壳）？是加强预算和绩效考核？是重新梳理制度和编写会计核算手册？是加强财务分析和项目管理？重心不能太多，要抓最紧迫的，对目前管理掣肘最大的。然后做到有成果，见实效，亮点突出。 2）整合信息的能力。一个集团，往往几十个公司，十几个产业方向，天天光参会听汇报什么的都忙活不过来。参加会议多，了解的信息就多，有助于从更高层面整合信息、分析判断，做出财务决策，提供财务意见。但是一个人的精力是有限的，知识也是有限的，不可能在短短的会议上就全面了解并判断某个事情正确与否。但几乎每个财务掌门人，都是风控委员会的成员、资金管理委员会的成员，等等等等。天天会议不断。那么建立一个专业团队就非常重要。 3）学习能力。财务掌门人是最贴近决策的人，无论是对业务的熟悉，还是对各种新情况的迅速学习能力，都要求非常高。公司要境外上市了，财务掌门人就要与时俱进，否则就会被空降兵取代。借助中介机构或者引入有经验的人做副手，都是可以的，但也都取代不了自己的学习。 4）沟通能力啥啥的就不说了，到这个位置的都是人精。 5）发现人才给予机会。这对于一个积极向上的财务团队建设很重要。专业能力过强的财务掌门人往往不能充分信任手下和赞美手下，反而会阻碍人才的成长。所以古来今往的大boss都是刘备唐僧，孙悟空和诸葛亮都是骨干员工。。。 |
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