 在设计盈利模式时，很重要的一件事，就是设计你收钱的方式。我们把它形象地分为五种：进场费、过路费、停车费、油费、分享费。这五种方式，一步步细分了消费者，所创造的交易价值也因此而递升，但也相应地带来了更高的交易成本。如果你的资源能力，不能承担所增加的交易成本，就适合选择前面的方式，反之则可追逐更高的交易价值。 盈利模式是以利益相关者划分的收支来源及方式。在“盈利模式的经济学解释”这一组文章中，我们将先讨论“收支方式”，然后再讨论“收支来源”。 一个企业采取哪种盈利模式更合适，取决于它所带来的交易价值、交易成本及交易风险，这三个因素，是我们衡量一个“盈利模式”优劣的标准。 上期专栏中，我们根据这个标准，分析了“固定、剩余、分成”这一组收支方式，说明了在一个交易结构中，谁该拿固定、谁拿剩余，还是分成。本期我们依然用这三个标准，来分析另一组收支方式：“进场费、过路费、停车费、油费和分享费”。 我们用买一辆车之后所产生的费用，来比喻这一组收支方式。下面是你买一辆车可能会产生的几类费用： 第一类类似于商场的“进场费”，只有缴纳了这笔费用，才有资格或者才能被允许使用车辆，比如买车的费用、交强险等。本质上是按照“消费资格”来计费； 第二类是按照使用的“次数”计费，如过路费（某市对外地牌照的小型机动车每通过一次收取10元）； 第三类是按照使用的“时间段”计费，比如“停车费”，在大城市，有些停车场每小时收费5元钱； 第四类是按照“价值”收费，这个例子里，勉强可以对比的就是“油费”，一辆车的汽油用量和行驶的里程数（即价值）成正比。 跟以上四种费用相比，还有把产品的“价值创造”作为计价方式的，不妨称之为“分享费”。最直观的例子就是加盟费。比如肯德基总部为加盟商提供了一个赚钱工具—肯德基加盟店，那么加盟商在利用这套体系赚钱时，就要支付一定的加盟费，还有收入的分成。 “分享费”中的价值创造可以是收入的增加，也可以是成本的节约。例如，能源管理合同EMC，就是按照能够给企业客户创造的能耗节省价值为基准来进行分成，也是属于分享费的一种。 进场费、过路费、停车费、油费、分享费，这五种盈利模式具有普适的应用意义。 让我们感兴趣的是，同样是对车辆收费，为什么会有这么多差异如此之大的收支方式？其背后的商业模式逻辑，是否可以为我们探寻其他领域的盈利模式提供思考的灵感？ 是否创造了新的交易价值？ 任何一种盈利模式，或者说任何一种收支方式，都是有成本的。我们经常会看到一些很会赚钱的企业，它所采用的新的盈利模式，明显比原先的模式要求更高的成本，那么，很有可能是因为它创造了新的交易价值。 通用电气重构盈利模式 近年来，很多制造企业都纷纷转型，从原来的价差一次性销售，变成多次性收服务费，虽然承担的成本提高了，但相应地，赚取的新价值更高。通用电气GE无疑是其中的佼佼者。 以发动机为例，通用电气把卖机器，变为卖运行时间，实现从制造到服务的华丽转身。 在以往，通用电气的发动机靠两方面盈利：一次性销售利润，五年后大修的维修费用。 前者占大头，但由于一次性费用太高，经常受到飞机制造商的压价，利润空间日趋缩小；后者则经常遭遇独立发动机维修商抢生意，这些维修商不需要承担一次生产投入的资金压力，却能够凭借维修经验蚕食通用电气的维修市场，实现轻资产运营。 在前有狼后有虎的夹击下，通用电气痛定思痛，重构了商业模式。第一步，就是兼并收购独立的发动机维修商，消灭了有隐患的外部利益相关者。 第二步，则是转换了盈利模式，变一次性的“进场费”为按时间收费的“停车费”，这就是闻名遐迩的“PBTH包修服务”Power by the hour：通用电气并不出售发动机，而只是销售发动机的运行时间，它保证发动机在这段时间正常运行。至于发动机、配件以及维修服务，一概不需客户操心。这样一来，飞机制造商的一次性支付门槛下降，压价程度自然下降。通用电气的两方面压力都得到解决。 跟一次性销售相比，按时间服务收费，通用电气需要承担的风险无疑更大，其背后需要投入的成本也更高，那为什么通用电气仍然愿意转换商业模式呢？ 理由很简单，同样一台发动机，产生的价值是可以不同的。 跟飞机制造商相比，通用电气更了解其发动机。换言之，同样一台发动机，通用电气能够使其运行的时间更长，保养的成本却更低，从而可持续产生的价值更高。新产生的价值，除了一部分跟飞机制造商共享，通用电气还有额外的盈利。 一般来说，对同一个项目，评估一项交易对客户的价值，需要相应资源能力的支撑。越能精确地评估这些价值，企业能够攫取的交易价值就越高。 而一次性消费资格定价（进场费）、按次数定价（过路费）、按时间定价（停车费）、按消费价值定价（油费）、按价值创造定价（分享费）等评估方式在效果上越来越精细，对企业资源能力的要求也越来越高。 如果企业的资源能力足够强，就可以考虑采取按价值定价，这样产生的交易价值最大；反之，则要考虑其它盈利模式。 假如，通用电气在运营发动机方面，没有比飞机制造商具备更为强劲的资源能力，则按时间收费的盈利模式将很难创造新的交易价值。那样的话，跟一次性销售的进场费相比，PBTH包修服务这种成本更高的盈利模式，将得不偿失，也不可能产生。
是否降低了交易成本？ 在进场费、过路费、停车费、油费和分享费这五项里面，交易成本最低的无疑是进场费。有很多原本采取后四种盈利模式的企业，后来退化成第一种进场费，就有这样的考虑在内。 前不久，笔者在深圳某个社区发现了一家新开的“涮涮锅”餐厅，里面有两条流水转盘，有点类似于日本的回转寿司。每个顾客都有一口小锅，可以从流水转盘上拿下不同颜色的碟子，每个颜色代表不同的价格。 这种盈利模式无疑是“油费”—按消费者的消费价值收费。这意味着，这家饭店需要盘点每位消费者的消费量，而这是需要付出执行成本的。 过了一段时间之后，笔者发现，这家餐厅转型了，变成了自助餐模式—不管消费多少，每位都是48元。盈利模式已经变成一次性的“进场费”了。 一次偶然的机会，笔者碰到了餐厅老板，问出了原委。原来，经过测算，自助餐模式虽然可能遭遇消费者大吃特吃，但降低了人员投入，店面上的人工减少了超过一半。相比之下，后者的节省超过前者的损失，两害相权取其轻，于是觉得自助餐模式更容易管理一些。 改为自助餐模式后，餐厅作出了一些调整，来提高顾客浪费的成本，比如每个盘子的供应量有所下降，通过增加了顾客取盘子的次数，来避免浪费。 对同个项目而言，不同的盈利模式需要付出的交易成本不同。按次数定价，要测算客户的使用次数；按时间定价，要测量客户的时间；按价值定价，要了解客户所得到的价值等等，这都要付出额外的交易成本。 因此，一般来说，一次性定价，还是按次数、按时间、按价值定价，它们的交易成本是依次递升的，交易价值也是依次递升的。 如果这些额外的交易成本难以在交易价值上得到补偿，那么，简单的一次性“进场费”就是合适的；如果新增加的交易成本能够得到补偿，则应该考虑采取交易价值更高的盈利模式。 富士施乐（中国）采取的正是这种盈利模式。它将数码印刷产品，租给数量繁多的数码快印店使用，租赁时间非常灵活，可以是一年、三年，甚至五年，设备价格从几十万到几百万不等。这些快印店除了要每年支付相当于产品价格20%以上的本金和利息外，还要根据印制的张数支付维修服务、配件、耗材等费用。例如，复印一张彩色纸需要交给施乐7毛至8毛的服务费。 那么，富士施乐怎么知道快印店复印了多少纸张呢？奥秘就在于复印机里面的计数器。为了保证计数器的正常使用，它每隔一段时间就要派维护人员上门服务，检查计数器并提供相应的维修服务。这带来的交易成本无疑是巨大的，对它来说，保证其计数器的技术机密不外泄，维持这个成本高昂的交易并不容易。 问题的关键就在于，要使交易成立，富士施乐必须了解快印店复印了多少张（即创造的价值），而快印店本身并没有意愿去透露这个信息。 信息不对称提高了执行成本。而在高交易成本下，富士施乐仍然选择这种盈利模式，只能说明交易成本的的提高，低于交易价值的提升，富士施乐有利可图。 事实上，很多本来打算按照“分享费”收取的盈利模式之所以落空，就是由于交易成本太大。 例如，有过一些咨询公司想按照其咨询项目对企业客户所创造的价值进行分成收费，但是一个企业的销售额增长、利润增长受影响的因素何其多，要确定该咨询项目在这里面具体起到了多大的作用是很困难的。 因此，咨询公司大多退而求其次，按照交易价值不那么高，但交易成本低得多的停车费（消费时长）计价。例如，国内咨询公司一般是按照投入项目的人数和时间对客户要价的，比如每人每月6万元。
是否降低了交易风险？ 对企业来说，选择不同收支方式的风险各有不同。如果选择进场费，收入较为稳定，但空间有限；如果选择停车费，可能收入空间较大，但可能上下波动的幅度太大，有时候停车位满了，有时候却空空如也。 对于企业不同的盈利模式，消费者的反应也不同，这种逆向选择也会带来风险。 如果是进场费，可能会过度消费，“扶着墙进，扶着墙出”不就是很多自助餐的写照吗？而如果是停车费，则可能导致消费不足或者消费行为被扭曲。在某些第一个小时免费，第二个小时以后收费的停车场，不乏每隔一个小时开车出去再回来的例子。 而这些无疑都会增加交易成本或者降低交易价值，从而违反盈利模式设计者的初衷，这就要求企业要有先见之明，提前为风险做好准备。 为了降低这种风险，企业会设置一些配套的措施。 例如，在很多自助餐饭店，一般都会对高价格的食物限量供应或者在专门的柜台供应，造成稀缺，让消费者排队等待，每次只能拿到限量，提高消费者的时间成本，从而降低过度消费的浪费成本。例如，深圳益田假日广场的“四海一家”自助餐厅，烤生蚝就要求顾客排队等候，而且每个人一次只能拿两个。 而有些盈利模式由于风险过大，已经被替代掉了。 例如，农民从企业处租土地进行种植，然后以农产品的价值为准，向企业缴租金。这时，现金交易是一种巨大的风险，收到假币还是小事，更大的风险在于很多交易人员携款潜逃。 于是，按照实际价值定价的方式，近年来转化成按照耕种面积收费。虽然收的款项可能降低了，但是按照耕种面积可以收取固定的金额，让农户直接到企业缴纳或电子缴费，消除了人接触现金的风险。 另外，由于技术的发展，原先的风险可能不复存在，这就可能使原本风险高的盈利模式重新出现。 例如，在“深圳农产品”的交易平台上，由于交易的都是大宗农产品，交易双方都是大企业，而且都是通过电子秤、缴费卡电子交易，有效地消除了现金交易的风险，从而为“深圳农产品”采取“按照交易金额抽取佣金”的盈利模式创造了条件。 再如，电脑及网络游戏盈利模式的演化（从卖拷贝到卖道具），其实是因为：1）网络技术的发展，足以记录玩家的各种行为，2）电子支付的金融创新，使玩家缴费的交易更加可控。这使原本由于风险高而不可能采纳的盈利模式，成为可能。
盈利模式背后是实力差异 不同的盈利模式，其实反映了不同利益相关者的实力差异，以及这种实力差异所决定的博弈结构差异。 进场费最简单，却反映了企业与消费者对一次性消费交易价值的争夺。 交易价值，可分解为企业生产该产品的成本、交易成本和商业模式价值。商业模式价值，则由企业获得的企业价值和消费者获得的消费者剩余组成。 价格的高低，反映了企业价值从商业模式总价值中所切割的份额。如果以高价格成交，则意味着企业获得了更多的企业价值；反之，则是消费者获得了更多的消费者剩余。 很显然，实力差异决定了讨价还价能力的高低，从而决定了企业所能争夺的商业模式价值份额的大小。 但是，一次性消费资格的销售毕竟是粗放的，只能吸引到愿意一次性支付高于这一价格的消费者。比如，一个定价2000元的洗衣机，就很难吸引到实际只愿意支付1500元的消费者。 在这种博弈结构下，双方都想隐瞒自己的信息，以提升讨价还价能力。即使是愿意支付2500元的消费者也有可能表示自己只愿支付1800元，以争取企业降价。 过路费、停车费、油费、分享费等则一步一步地细分消费者，使不同消费水平的消费者，都能因此获取消费的资格，并为自身的消费行为买单。 例如，不愿意掏2000元买洗衣机的消费者，可能愿意花5元洗一次衣服，那么，按次数收费的投币式洗衣机，就把原本的非目标消费者，发展成了目标消费者。 为此，企业就需要诱导出消费者的信息，就应该设计好盈利模式，让消费者就座；消费者则对盈利模式的政策定好自己的对策，在逆向选择中暴露自己的信息。 双方因此需要支付诱导信息和显露信息的交易成本，但带来的却是更多的交易量，或者更合理的交易价格—这就提升了交易价值。 由于盈利模式的设计通常以企业为主，如果企业的实力能够以低成本诱导消费者显露其信息，从而提升整个商业模式的总价值，那么，这种更高昂的交易成本就是值得的。企业因此在新增加的商业模式价值中，切割较大的一块作为企业价值，也就无可厚非。 而消费者则需要对这种盈利模式用脚投票，这种反向选择最终会让好的盈利模式胜出，而让不合时宜的盈利模式归于尘土。 当然，尽管上文的论述都采用企业和消费者的称谓，但读者应该清楚，把消费者换成供应商、经销商等其他利益相关者，问题的实质也不会改变。■魏炜、朱武祥 |
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