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文/赵放阳 职场中，我们大多会遇到过类似情形：有时候，在工作中有些问题由于不是自己职权范围内力所能及的，或者不方便超越职能级别去处理，我们就会反馈问题给周边的同事（含上下级和平行部门岗位上的同事）。并期待反馈后的跟进力度能较快的有工作结果出来。以方便自己下一步的工作开展。当然，我们有时既是问题反馈者，也是问题接受处理者。故，我们既在反馈和跟进中，考量身边的他人；同时也在接受他人同等的考量。对于反馈问题跟进及跟进结果的能力其实就是一个人、一个团队的实际工作能力。 在实际面对工作的过程中：哪怕，往往所反馈问题的本身解决方案清晰，我们也会面临其他左右解决问题的情况。那么，在这种情况下，如何把反馈的问题去处理跟进，并有个好的结果呢？ 实际工作中，组织问题反馈和跟进不力，无不外乎存在以下几个情况： 一、时间拖得太长的情况。-----从提出到跟进及到出结果的时间，充分可以看出一个组织团队是否高效。 1、如果接受问题的个人把时间拖得长，明明可以一天可以解决的，却花了3天以上。如果没有其他可以左右的因素，那说明接受反馈问题之人个人处理问题能力不能胜任该工作。 解决方法：个人能力和执行力的问题就换合适的人。 2、如果需相关部门及管理协同，而导致无结果的。那么是主导该事宜的领导的组织、协调问题。要么组织相关处理流程不能职责分明，各司其职；要么是该主导领导欠缺拍板决策和督促执行的能力。 解决方法：梳理出清晰的问题反馈流程跟进表，制定进度时间表，实行跟进结果责任制。这当中涉及到一个工作流程：有问题（提出异常）---反馈（致相关人员）---跟进（调查、协同、处理）---处理完毕（结果）--回复（当事反馈者）。 二、问题搁置的情况（相互推诿和A问题转移至B问题）。----从问题出现到跟进、解决这一过程可以看出团队的合作是否融洽和紧密。 1、相互推诿。如果所反馈的问题在各个岗位的人和各个部门、环节之间推来推去，导致无结果。甚至研究加会议讨论还无解决方案的。除客观存在的因素外，只能说该组织氛围有问题。深究其根源还是组织主导者的魄力问题。 解决方法：实行问责制，环节间的问题要点对点，面对面。针对推诿，既要要逮住推诿的根源下重典处罚，以儆效尤；也要对敢于担责者，予以高调激励。扭转组织风气。 2、A问题转移至B问题。有些组织当中经常会有本来只是解决某针对性的一件事，结果会议讨论当中越扯越远。由要解决A问题二衍生B问题、C问题、D问题，把原本简单的事情越搞越复杂。最后总结：该问题解决“难度成本太大”，先搁置待日后再议。 解决方法：首先，解决所反馈问题的主导领导和管理者要分清楚那些“可是、但是”背后衍生出来可以另当别论的话题，及时把那些“忽悠”远离主题的问题打住和暂扣。（就如煮饭不一定要用电和煤气，目前只有木柴，那就用木柴先）。要时刻不要偏离当下主题。 小结：所有个人和组织面对来自于内部或者第三方的问题反馈，若不能以高效、切实有行的方案去解决。那反馈方对你的态度和考评肯定是否定的。因为，TA人考评你的处理能力是以结果为准的：无论你的过程是怎样操作的，对于没有解决的结果，还是没有结果的。一个人和组织团队TA专注解决问题的力度和较真劲就是TA的生产力和创造力。
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