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领导者的情绪胜任力
■文/江启靖
一、情绪胜任力是最根本的领导力 影响别人的过程叫“领导”，影响别人的能力叫“领导力”。领导者作为组织内外部沟通的最重要联系人，是组织风险和组织职责的首要承担者，优秀的领导者总是尽可能通过魅力因素，包括人格魅力、精神感召、情绪掌控等，而不是通过职位权力与奖惩权力对追随者产生影响。善于识别和控制自己和他人情绪的能力越来越成为领导者不可或缺的核心技能。 戈尔曼（Goleman）等人 2002 年在《Primalleadership》一书中，明确提出了领导者的情绪胜任力理论。他们认为领导者的情绪胜任力可以划分两类：个体胜任力和社会胜任力，个体胜任力包括自我意识和自我管理能力，社会胜任力包括社会意识和关系管理能力，每种能力都包括不同方面的具体能力。 戈尔曼 1998 年于《哈佛商业评论》上发表的一篇名为《是什么造就了领导》一文，被认为是第一个把情绪智力应用到商业背景中的人。他指出，高智商、高技能的管理者被提升 到领导岗位时，可能会失败，而普通智商和技能的管理者，被提升到同一个岗位却有可能成功的原因，是由管理者的情绪智力不同所引起的。因为，情绪智力对于管理有效是必不可少的。 领导的智力、技术、果断和有远见等都是成功所需要的，但并不充分，只有情绪智力才是辨别领导力的关键要素。领导层次越高，情绪智力的重要性在增加，而专业性技能的重要性在减少。一位明星领导和平庸的领导相比较，90% 的差别要归因于情绪智力，而不是知识技能。 不过，情绪智力可以预测工作和领导能力的个体有效性，却不能保证个人能够表现出较强的环境适应性或者学习能力，也不一定能够在各种形势下和实践中表现出所需要的情绪能力或技巧。而“情绪胜任力是建立在情绪智力基础上，导致工作中杰出绩效的习得的能力”，它能够帮助学习与工作相关的实际技能，而且已经把情绪智力转换成了实际的工作能力。情绪智力是潜在的能力，情绪胜任力则是可以习得的工作技能，情绪智力高，不见得就能表现出情绪胜任力，只有通过训练，才能展现出情绪胜任力。因此，最根本的领导能力，即情绪胜任力。 二、情绪胜任力的结构与评估 为了测量情绪胜任力，戈尔曼、博亚兹（Boyatzis）等人以戈尔曼的情绪胜任力结构与博亚兹的领导管理胜任力模式为蓝本，发展出“情绪胜任力量表”（简称 ECI），以自评与他 评两种方式来进行评估。通过相关分析、因素分析及聚类分析得出四个因素，并命名为“自我觉察”、“自我管理”、“社 会觉察”、“关系管理”（见表 1），这一结构也反映出戈尔曼、博亚兹等人对于情绪智力、情绪胜任力及工作绩效三者关系的描述，即：当个人充分展现出自我觉察、自我管理、社会觉察及关系管理等情绪胜任力时，其情绪智力才会显现。每一类别之下所包含的才能详述如下： 1.觉察自己情绪的胜任力 初级要求是能够觉察出内在的情绪状态。高级要求是能够在工作（尤其人际关系互动）中很快从自己的生理反应、感受经验及思维中，觉察出自己的情绪究竟为何？并加以区分出矛盾、复杂、多重的情绪。高级要求指能够了解情绪的成因及其可能的影响力，如，能够知道自己在工作中为何会产生这种情绪，而这种情绪对于个人的思想、言行，特别是工作表现又会造成什么影响。此外，对于在与人接触的过程中常会出现情绪反应的行业也需要这种情绪胜任力。例如，由于银行业务办理量的大量增加，造成柜台前客户排长队现象，使客户及业务人员均会产生焦急的情绪反应，服务摩擦经常发生。此时，业务人员如果不能仔细觉察自己的内在情绪状态，很容易使自己情绪失控。当然，通过硬件设施的改善，如增加舒适座椅，降低顾客等候的疲劳均有利于缓解情绪压力。 2.调节自己情绪的胜任力 初级要求是对于情绪感受的调节，指个人能够有效排除自己的不良情绪（例如：焦虑、不安、挫折、沮丧、愤怒），消除其对工作绩效产生的影响；此外个人也能够有效增加或提升自己的积极情绪，使其达成工作目标，甚至创造卓越的工作绩效。高级要求是对于情绪表达的调节，指个人能够针 对工作中的线索、要求及目标，来减少、维持、增加，甚至改变特定情绪的表达。 对于许多高压力、高挑战性、高挫折、甚至需要伪装情绪的职务角色，此种情绪胜任力格外重要。例如保险行业从业者在工作中，常常会面临业绩的挑战，又常常会碰到被客户拒绝的打击，因此需要这种情绪才能应对压力。 3.觉察他人情绪的胜任力 初级要求是能够知觉到他人的情绪，解释他人情绪变化的原因，并能够设身处地地站在他人的立场，体会他人的情绪感受。高级要求则是能够觉察出团体互动中所需的情绪规则， 以了解到自己如何表达情绪才算正确。 许多以顾客为导向的工作，更需要这种才能。例如企业高级咨询顾问，当他对组织进行诊断，准备实施组织变革时，不仅要了解整个组织高层的权力关系，更需要知道隐藏在员工心里深处对变革的不安情绪，才能采取相应的策略使变革工作顺利进行。 4.调节他人情绪的胜任力 初级要求指个人能够调节他人的情绪状态，以协助他人目的的达成，或促进个人目标的达成。高级要求指领导者能够影响整个团体的情绪状态，如激发团队的斗志，取得团队的认同等。例如领导学中的转换型领导者，其特征就是可以让员工感受到强烈的领袖魅力，诸如值得信赖、能力超凡、坚定果决等等，进而激发员工的动机与心智，使员工展现高度的忠诚度；从情绪的角度来看，转换型领导正是通过情绪管理来感染下属的内心世界，使领导者与下属在情感上紧紧相系。由此可看出，这种领导者应是具有高度的调节他人情绪的才能。 三、领导者情绪胜任力的提升 1.了解情绪的作用机制 情绪作为适应环境的手段，是支配有机体随意或不随意行为的重要心理能力。著名心理学家阿诺德认为情绪产生于评价过程，情绪体验是有机体觉知到刺激事件的意义之后产生的，而刺激事件的意义来自评价。例如，人们在森林里遇到一只熊，会产生极大的惊恐，而在动物园见到一只熊则不仅不会惊慌，反而会产生兴趣和好奇。实践中，管理者往往要比下属员工面对更多的复杂环境以及临时突发的特殊状况，情绪波动也极易产生，但是，管理者是否能够认识情绪发生机理，将自身的情绪纳入常态进行管理，冷静地进行分析判断，是确定其管理水平的重要标准。虽然对于情绪的觉知并不完全由个体掌控，至少在有意识状态时，个体能够清楚地明白自己的行为，注意力也不会因外界或自身情绪的干扰而迷失、夸大或产生过度反应，反而在情绪纷扰中仍可保持中立自省，这种能力是优秀的管理者所需要的。 2.提高情绪感知与识别能力 心理学家克劳德·斯坦纳（Claude.Steiner）曾经提出一张“情绪感知等级表”（见表 2），他认为，人们情绪感知的程度由低到高可以分为八个等级，即麻木、身体感觉、原始经验、语言障碍、分辨、起因、同理心和互动。 管理者可依据情绪感知等级表来分析自己的情绪感知水平，并通过练习逐级提高自己解读情绪的能力。管理者为了更好地了解自己的情绪模式与状态还应主动收集来自他人的反馈意见，如积极搜集员工的评价，管理者可以个别约谈有关人员，征求他对自己平时工作生活中的一些行为表现的看法，借以了解下级对自己平日情绪表现的反映。管理者也可以根据需要采用集体问卷法，这是收集大量资料最直接有效的方法。问卷采用无记名的方式以去掉集体成员的彼此戒备心理；管理者还可以利用相关会议，以诚恳的姿态，征询与会成员对自己的意见，同样会获得一些真实宝贵的看法。 3.运用情绪调控技术 第一，情绪回溯。情绪回溯是培养与提高情绪能力的方法之一，包括对各种无名之火，莫名之燥，甚至各种疾病痛苦或悲剧快感的象征意义溯本求源。在进行情绪回溯时，慢慢体味、细细咀嚼自己过去所曾经体验到的各种情绪，可以通过自我剖析而体验自我的思维定势，从而平复情绪并产生认知领悟。研究表明，通过角色扮演和写作等情绪回溯方式来直接面对情绪调控，具有非常好的效果。当前组织行为领域非常流行的组织排序与角色扮演培训已证明这一方法的有效性。此外，记叙创伤性事件能帮助管理者重获控制感和重新评价他们的创伤性经历，同时，重复性写作可增进 反思和领悟过程，这些过程反过来促进了积极情感的建构和自我接纳。 第二，外部强化。强化是指通过采用适当事物来增加反应强度、概率或频度的过程。强化物既可以是物质性的，也可以是象征性的。强化分为积极强化和消极强化。积极强化，通过呈现想要的愉快刺激来增强反应频率。例如，一位管理装配流水线的负责人，总是以一副铁青的面孔看管着流水线，工人们也兢兢业业，但效率总是不理想。当有一天这位负责人家里发生天大的喜事时，他面带微笑与每一位工人打招呼， 当天的工作效率有了明显的提高，也得到了厂长的关注。上级与下级的反馈对这位负责人的情绪控制起到了积极强化作用，这位负责人学会了面带微笑地对待每一位员工。 消极强化，通过消除、终止厌恶不愉快刺激来增强反应频率或通过消除愉快刺激来降低反应频率。例如，一位性格略显暴躁的上司追求完美，对于下属的错误行为总是愤怒指责， 导致下属面对每项工作时都有些畏惧，自身的工作能力大打折扣，最终员工的工作绩效每况愈下。这样的结果能够对该上司正确认识自己的情绪控制问题起到降低愉快刺激的作用。 第三，身心调适。充分运用身心调适技术，包括放松调节、呼吸调节和想象脱敏等方法。例如，当管理者能够充分认识到自己个性急躁的弱点时，应主动对自己进行心理放松和心 理暗示，用语言暗示自己“不要急”“，急躁会把事情办坏”等等。 4.发展社会智力 由于社会智力与情绪胜任力关系密切，通过社会智力的发展会对胜任力的提升起到积极促进作用。丹尼尔·戈尔曼和理查德·博雅兹在“社会智力与领导生物学”一文中介绍了 行为评估工具——情绪与社交胜任力测评表，提出领导者社会智力测评的七个维度（见表 3）。该量表是一个360 度评估工具，测评者可以邀请被测评者的上司、同僚、直接下属、客户，有时甚至是家庭成员，按照社会智力的七种素质对 高管进行评估，以提升管理者的情绪管理能力。■ 作者单位南开大学商学院 |
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