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1、民族性格差异自不言而喻，却证明中日近代战争胜负的关键是人，而不是武器。
2、做一个企业不是只靠领导一个人开始做好，要先研究团队的问题，而团队需要一个看不见的软件，就是企业文化来推动。企业与企业的竞争，就要做到企业的变革，公司的战术能否真正贯彻，就必须探讨执行力的问题。执行力即贯彻力度，基本观念是人的思想。 3、所谓惯彻力度：就是上下左右都要贯彻，必要时领导全部讨论，领导全部思考，这才叫真正的执行力；
柳传志：积极的选择合适的人到恰当的岗位上，还要锻练员工队伍的执行力。 韦尔奇：GE最痛恨官僚主义，我们杜绝将资源浪费在行政体系上的做法，摈弃所有美丽的外壳的计划与预算。
戴尔：戴尔的功能是由于戴尔的员工在每个环节、每一个阶段力求完美、一丝不苟的执行。 4、定义：是按质按量完成自己的工作任务
（平安集团：马明哲，企业核竞争力就在于执行，怪圈现象，高层、中层、基层相互责怪。） 5、核心竞争力：顾客观点，这个产品没有替代品；竞争观点：这种能力别人无法模仿；麦当劳（挑战60秒，薯条成份标准，炸油的标准、时间规定）
伊利集团（郑俊怀）：好的执行力必须有好的管理团队；领导以身作则，让人力资源发挥最大的执行力，一个好的执行力，一定要有一个核心人事去做。让底下的人有很好执行力。 6、三星的崛起（李建熙，书，第一主义）。从我开始改变，除了妻儿，一切换新。我的竞争对手只有两个（GE、索尼）。竞争对手要看前面的，不要看后面的。 7、国人对执行力的态度：
1）、对执行的偏差没有感觉，也觉得不重要。碰上偏差就觉得无所谓； 2）、个性上，不追求完美；——追求完美是一种思想，是一种道德。（例：洒厂的音乐会）
3）、在职责范围内，不会自己尽责处理一切问题；（竞争就怕认真二字。日产，卡洛斯.弋恩：工作中保持紧张感。 4）、对要求标准，不能也不想坚持。（SOP：步骤量化到细节，并坚持到底）
8、分析：如何检查部属的执行力 1）、谁是总指挥，他是否被授权调度一切；
2）、事前有没有工作派遣单，将高端愿望解码成每个人应做的事。 3）、是否从随时紧盯过程且随时调整，是否养成自动即时回报的习惯。（离圆心越远，偏差就会越大）（汇报与回报的区别）（回报：可以让人放心，随时调整、修正） 4）、是否在一定的时段，对误失、疏忽、敷衍、损害诚实地总结（防止报喜不报忧）；是否撤换错误的人选。
**执行力不能够贯彻，就是脱钩，就是断掉，就是失去了大家的一种联系。
**执行力三个核心：人员流程，战略流程，运营流程。 9、华润集团：战略正确，不能保持公司的成功，成功的公司一定是战略方向与战术执行力上都到位。 上海申沃（胡茂元、干频）：1）企业的目标要变成共识，才能执行（一个企业如有危机，就是大家都有危机感，才能变革，一个企业如有文化，要大家都有才会变成他的价值观，思想与行为，一个企业要有目标，要大家都愿意做，这个目标才会落实，执行力建立在共识上面）；2）战略可以复制，差别在于能否执行或贯彻；3）问题要放在桌面上谈（开会确定以后，就只有一种声音）；4、公司文化：精英团队（团队以身作则，贯彻公司主张，解码高端的愿意），执行细节。（政务官、事务官） 10、三个核心的定义： 战略=做正确的事；运营=把事做正确；人员=用正确的人。 1、战略正确与运营正确只能由人员来保证（不要只注意心脏而忘了外壳（摩托罗拉），也不要注意外壳而忘了心脏（国内手机）。战略一旦错误，运营越积极，企业陷入泥沼就越深。 人员——战略——运营
11、一般企业的决策通病：1）模仿他人的经营手法时，忘了有一定的时空背景。对重大计划没有放大失败的机率和预留最坏状况的退路。（一个人做投资或计划，最好把失败的机率乘以二）；3）所有必备的条件与资源，均未一一确定。（利润、前途、内行）；4、执行中所出现的问题，障碍跟困难，有没有事先经过评估，有没有预先想出对应的方法，然后再下去。（书，德国参谋本部）
12、新产品失败的理由：市场分析不足32%，产品缺失23%；高成本、高出预估14%；时效不佳10%；竞争者的反应8%；行销努力不足7%；时间不够6%。 13、执行力不佳的八个原因： 管理者没有常抓不懈——虎头蛇尾； 管理都出台管理制度时不严谨——朝令夕改 制度本身不合理——缺少针对性，可行性； 执行的过程过于繁锁——固于条款，不知变通 缺少良好的方法——不会把工作分解汇总 缺少科技的监督考核机制——没人监督/监督方法 只有形式上的培训——忘了改选人的思想和心态； 缺少大家认同的企业文化——没有形成凝聚力； 对执行的时间要求过于紧迫——没有考虑员工的时间安排。
**竞争的关键是品牌；品牌的核心是特色；特色的保障是文化；文化的泉源是历史——海南航空
14、CEO：第一负责就是制定公司的发展战略，第二负责就是选择公司的领导成员，第三要做的就是负责传播公司的文化。
**对客户最希望的事做起；对客户最不满意的事改起（每月一件）。
第二部分 执行型的领导及执行文化
案例：INTEL总裁：作风强焊，准时上班；平民文化，没有独立办公室，正直勤俭；认同他，认同企业文化，有执行力。
大众影视：领导的执行力在于使员工们做得更出色——明确每个人自己做什么或该做什么。 华硕：先营建执行力环境，1）良好的沟通；2）员工与公司原景连结；3）适应竞争；4）发展核心竞争力；5）打造文化。
1、德国足球队的执行力文化：贯彻教练的意图；完成自己位置的担负任务；血液里流着执行力文化。 2、德国足球队及LG的启发：
1）一般公司的企业文化都是形而上，好高骛远的口号，就是做秀。（文化是一种共有的价值观，最终要融入思想与行为；第一、这件事公司的员工是不是觉得很重要/很意义，价值观；第二，公司员工是不是每天都会想起这个事，每天都会把这件事情摆在心理；第三、公司员工做事情的时候是不是会反射出这个文化，表现出这种文化，在他的行为里面统统散发出来）。 ****文化应与产业或产品特性有关。
2）、组织成员对贯彻主管的意图，完成自己担负的任务，没有强烈的意愿。 3）、公司没有解决员工的思想问题，也没有描绘美好的原景，更没有教育他们热爱自己的工作 ****文化如没有形成价值观，没有导入我们的思想与行为，始终就是一个口号。最终，最高主管的期望与员工认知以及实际的表现三者不会重合。
****有执行力文化，不一定成功，也许是运气好；但没有执行力文件，即使成功也是运气，最后还是失败。 二、执行型领导要做的7件事 1）、了解你的员工；2）、坚持以事实为基础；3）、树立明确的目标和实现目标的先后顺序（重点管理、切入点）；4）、跟进（打靶原理）；5）、对执行者进行奖励（管理的最后就是：赏与罚）；6）、你有没有提高员工的能力或素质；7）、了解你自己。 2、科学程序是执行的保障 1）目标本身一定要清晰，可度量，可考核，可检查；2）有明确的起论时间表；3）按轻重缓急，排列各项工作优先顺序；4）下指令尽量简单明了，不要偏误。
三、国人解码能力不强：
1、不会自己发现问题——现“希望”或“标准”比较如何？ 2、不会自己思考问题——造成这个结果的“原因”或“原因的原因”是什么？
3、不会自己解决问题——我自己有什么“方法”？我在别人那里学到什么“技巧”？
以上的毛病又有一个基本原因：公司主管或领导没有强制要求手下养成以上的习惯，当然也没有培养这种氛围。 分析：如何挑选有执行力的人？
1）自动，自发；2）注意细节；3）为人诚信负责；4）善于判断，分析应变；5）乐于学习求知；6）具有创意；7）韧性——对工作的投入；8）人际关系（团队精神良好）；9、求胜欲望强烈。 **一个人的成功，学历，能力，运气，财产是不起决定性作用的，最重要的决定性因素是积极的心态。 四、决策问题：决策的首要问题不在速度，而在于可行性、有方法。很多策略都没有一个充分的验证，事前没经稳当的估计。国人的心态不敢对领导说实话，也不敢公开探讨问题。
1、温州人说什么东西都可行，不可行也把它弄成可行；什么事情都有方法，真的没方法就自己找出方法。精明+胆色=温州人。任何地方、任何时间、任何事情、任何东西都应该有钱可赚。 2、长虹与华为的ERP：世界上ERP项目很成功的企业很少，除非物流跟渠道管的很好，除非从原料到产品以及到包装、销售通通都做的很完美。这样才能说ERP上的很好。
张瑞敏：不抓物流就将无物可流。我认为，一只手抓住了用户的需求，另一只手抓住了可以满足用户需求的全球供应链（物流、ERP），把这两种能力结合在一起，这就是企业的核心竞争力。 3、ERP：EOQ（经济采购量，物料）>MRP（物料、生产） >MRP2（物料、生产、销售、财务）>ERP(企业资源计划）（物料、生产、销售、财务、人力、物流、研发。各部门、各环节无缝链接）
**戴尔的成功归结于直接模式的管理模式，它的核心是从零件提供商到生产厂商到顾客的供应链管理。
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