1 概述编辑本段
凡是公司中有对工作发牢骚的人,那家公司或老板一定比没有这种人或有这种人而把牢骚埋在肚子里的公司要成功得多。
提出者:哈佛大学心理学教授梅约
点评 1、牢骚是改变不合理现状的催化剂。
2、牢骚虽不总是正确的,但认真对待牢骚却总是正确的。
2 理论分析编辑本段
美国密歇根大学社会研究院提出的管理定律——牢骚效应,称:凡是在公司中有对工作发牢骚的人,那么,这家公司或老板应该算是成功的了。因为这比公司里没有人发牢骚,或有人想发牢骚,而却将牢骚埋在肚子里的公司要好得多。
牢骚是改变不合理现象的催化剂,有助于对管理制度的进一步完善,从而达到最完美的管理效果,完成公司利益的最大化。牢骚虽然不总是正确的,但作为领导,如果能正确对待牢骚,那么是非常正确的。
理论的提出总是很尽善尽美,一旦进入现实总是很无奈,有秀才遇到兵的味道。现实中,尤其是在我们的政府部门或国企中,你敢随便发牢骚吗?现实中的不合理处处存在,而许多的不合理都是由领导人为制造的,领导者不能正确对待牢骚,牢骚者自然不敢随便放任,学者提出的“牢骚效应”就成了空谈。如果一意孤行,牢骚满腹,先不论牢骚是否正确,现实中受到的必然是打击和压制。这就是我们的现实。
有时候,我们许多的理论都只能停留在理论上,一旦与现实融合,遭遇的必将是枯萎。所以,有缘遇到一个能正确对待牢骚,且能容忍下属发牢骚的领导,在工作中无疑是幸福的。但这样的领导,在我们现在的政府和国企中,似乎很难见到。
3 由来编辑本段
牢骚效应来源于美国哈佛大学心理学系组织的一次有价值的实验。在芝加哥郊外,有一家制造电话交换机的工厂。在这个工厂中,各种生活和娱乐设施都很完全,社会保险、养老金等等其他方面做得也相当不错。但是让厂长感到困惑的是,工人们的生产积极性却并不高,产品销售也是成绩平平。为找出原因,他向哈佛大学心理学系发出了求助申请。哈佛大学心理学系在梅约教授的带领下,派出一个专家组对这件事展开了调查研究。经调查发现,厂家原来假定的对工厂生产效率会起极大作用的照明条件、休息时间以及薪水的高低与工作效率的相关性很低,而工厂内自由宽容的群体气氛、工人的工作情绪、责任感与工作效率的相关程度却较大。
在他们进行的这一系列试验研究中,有一个“谈话试验”。具体做法就是专家们找工人个别谈话,而且规定在谈话过程中,专家要耐心倾听工人们对厂方的各种意见和不满,并做详细记录。与此同时,专家对工人的不满意见不准反驳和训斥。这一实验研究的周期是两年。在这两年多的时间里,研究人员前前后后与工人谈话的总数达到了两万余人次。
结果他们发现:这两年以来,工厂的产量大幅度提高了。经过研究,他们给出了原因:在这家工厂,长期以来工人对它的各个方面就有诸多不满,但无处发泄。“谈话试验”使他们的这些不满都发泄出来了,从而感到心情舒畅,所以工作干劲高涨。这就是牢骚效应。由于这家工厂的名字叫霍桑,人们又将这种现象称为“霍桑效应”。它告诉我们:人有各种各样的愿望,但真正能达成的却为数不多。对那些未能实现的意愿和未能满足的情绪,千万不要压制,而是要让它们发泄出来,这对人的身心发展和工作效率的提高都非常有利。
4 效应编辑本段
在希尔顿21岁那年,父亲把一个旅店经理之职交给了他,同时给他转让了部分股权。然而,在这段时期中有一件令希尔顿非常恼火的事,这就是父亲的经常干预。这一方面是因为父亲总觉得儿子还太年轻,另一方面也许是因为事业尚未稳固,经不起因儿子可能的失误而带来的重大打击。正是因为亲口品尝了有职无权、处处受制约之苦,所以当希尔顿日后有权任命他人时,总是慎重地选拔人才,但只要一下决定,就给予其全权。这样,被选中的人也有机会证明自己是对还是错。牢骚效应
在希尔顿的旅馆王国之中,许多高级职员都是从基层逐步提拔上来的。由于他们都有丰富的经验,所以经营管理非常出色。希尔顿对于提升的每一个人都十分信任,放手让他们在各自的工作中发挥聪明才智,大胆负责地工作。如果他们之中有人犯了错误,他常常单独把他们叫到办公室,先鼓励安慰一番,告诉他们干工作的人都难免会出错的。然后,他再帮他们客观地分析错误的原因,并一同研究解决问题的办法。他之所以对下属犯错误采取宽容的态度,是因为他认为,只要企业的高层领导,特别是总经理和董事会的决策是正确的,员工犯些小错误是不会影响大局的。如果一味地指责,反而会打击一部分人的工作积极性,从根本上动摇企业的根基。希尔顿的处事原则,是使手下的全部管理人员都对他信赖、忠诚,对工作兢兢业业,认真负责。
正是由于希尔顿对下属的信任、尊重和宽容,使得公司上下充满了和谐的气氛,创造了一种轻松愉快的工作环境,从而才使得希尔顿有可能获得其经营管理中的两大法宝--团队精神和微笑。而正是这两大法宝,才铸成了希尔顿事业的辉煌。
授权以后决不去干涉,是一种自信的表现,是一条事业的成功之途。授权后,你通过对下属的观察和监督,能拓宽自己的眼界,也更清楚自己的目标所在,从而能高瞻远瞩。你的下属由于感到受重视、被信任,从而会有强烈的责任心和参与感。这样,整个团体就能同心合作,人人都能发挥所长,组织才有新鲜的活力,事业方能蒸蒸日上。
5 案例分析编辑本段
在日本,很多企业都非常注重为员工提供发泄自己情绪的渠道。松下公司就是如此。牢骚效应
在松下,所有分厂里都设有吸烟室,里面摆放着一个极像松下幸之助本人的人体模型,工人可以在这里用竹竿随意抽打"他",以发泄自己心中的不满。等他打够了,停手了,喇叭里会自动响起松下幸之助的声音,这是他本人给工人写的诗:"这不是幻觉,我们生在一个国家,心心相通,手挽着手,我们可以一起去求得和平,让日本繁荣幸福。干事情可以有分歧,但记住,日本人只有一个目标:即民族强盛、和睦。从今起,这绝不再是幻觉!"当然,这还不够,松下说:“厂主自己还得努力工作,要使每个职工感觉到:我们的厂主工作真辛苦,我们理应帮助他!”正是通过这种方式,使松下的员工自始至终都能保持高度的工作热情。
日本公司的这种做法被世界许多国家的企业借鉴。在美国的有些企业,有一种叫做HopDay(发泄日)的制度设定。就是在每个月专门划出一天给员工发泄不满。在这天,员工可以对公司同事和上级直抒胸臆,开玩笑、顶撞都是被允许的,领导不许就此迁怒于人。这种形式使下属平时积郁的不满情绪都能得到宣泄,从而大大缓解了他们的工作压力,提高了工作效率。
HopDay提供了一种给所有人更好的沟通机会的形式,起到了调节气氛的作用。所以,牢骚效应本质上是一种沟通效应,只是这种沟通更多是在员工有挫折感时发生而已。
美国威斯康星州格林贝市的儿童保育中心总经理帕特·布普纳,每隔一个月就要请自己手下的22名员工出去吃一次比萨饼。就餐时先用一个小时让员工们彼此随意发发牢骚,也可以就管理问题提出自己的看法。他们先发泄牢骚,可能是"你上次从我那借的东西没还",或者是"你一遇到点儿事就慌乱"等等。随后,再用一个小时发表积极的见解,并就新出现的问题提出改进的建议。举行这种"正式的宣泄集会"的费用很低,不过效果却很好。
能将一种消极的发泄变为积极的提供建议,显示了这位美国经理的高人一筹。当然,无论是发泄还是提建议,其本质都是沟通。只要渠道通畅,就都能取得好的效果。
6 启示编辑本段
企业需要员工之间产生彼此的认同、合作与信任。一起工作的人,可以不在同一间办公室中,但必须同心协力,才会形成有效运转的机构。而人与人之间的隔阂、猜忌、怀疑与冲突,不仅会阻碍个人能力的充分发挥,更损害了团体绩效的产生。要避免这些,就要建立一个有效的沟通渠道,激励员工的工作热情,了解他们的需要与情感,并加以有效地疏导和牵引。这样,才可能真正达到企业利润的最大化
7 应用编辑本段
中国的荀子说:“自知者不怨人,知命者不怨天,怨人者穷,怨天者无志;失之已,反之人,岂不迂乎哉!”是说有自知之明的人会选择生活道路,不做无谓的抱怨,时刻把握命运的主动权。
但是,荀子的圣贤境界不是每个人都能达到的,大多数的人更像堂吉诃德的侍从桑丘,忍不住诅咒“命运女神像个喝醉了酒的婆娘,喜怒无常,而且双目失明,一味瞎干瞎闯!”
折中一下,马克·吐温的话能够给人更多的安慰和启示,他说:“每个人都在谈论天气,但却没有一个人会对天气做什么。”这句话透露出每个人心中的内疚,却也是组织能够顺畅运作的关键:虽明知什么都不会改变,却有股想要发发牢骚的冲动。
在企业管理中,员工的牢骚让每一个管理者都头痛过。既然牢骚再所难免,管理者的难题就发生了变化,从怎样不让员工发牢骚,变成怎样让员工发牢骚。
下面介绍在实践中具体沟通的应用的八个方法:
7.1 谈心沟通法
谈心活动是一个好办法。在实践中我们要求部门经理、主管对下属要经常开展谈心活动,交流思想,及时沟通。对违纪员工进行处罚前,我们遵循“沟通在前,处罚在后”、“教育从严,处罚从宽”的工作方法;对于与直接上司发生矛盾的员工,我们采取上级领导找员工谈心的办法,沟通思想;当员工情绪低落,我们要求工会及时谈心沟通,了解情况。配合“逐级谈话、逐级沟通”的领导沟通制度,建立起公司以谈心走访为核心,全方位、立体的沟通网络,保证在第一时间的及时沟通,把不满、牢骚解决在萌芽状态,取得了较好的效果。[1]
7.2 定期沟通法
管理者和员工的关系,是沟通的重点。管理者处在优势地位,处在矛盾的焦点,容易与员工产生矛盾,员工敢怒不敢言,牢骚四起。我们坚持每年一次由员工评议管理者的制度,采取背靠背匿名评议的方式,给员工一个发表真实意见的机会,效果不错。但是要注意,对员工的意见要具体问题具体分析,避免片面性。原我们还有“领导接待日”制度,但我们采取“变员工向上沟通为管理者向下沟通”的管理者主动沟通的办法后,“接待日”已名存实亡了。
7.3 工会沟通法
沟通,是工会的一项重要工作。我们要求工会真正成为员工和公司的纽带和桥梁,把员工的牢骚和不满情况的反馈意见列为重点工作之一,发挥工会组织的作用。
7.4 匿名沟通法
我们坚持传统的“意见箱”方式,对员工有意见给与了一个及时快捷保密的沟通渠道。由于其他沟通渠道的畅通,“意见箱”里经常没意见。
7.5 松下沟通法
工人可以在这里用竹竿随意抽打"他",以发泄自己心中的不满。这确实是一个快捷发泄不满的好方法,但不适合我公司的实际情况,我们未采用。
7.6 聚餐沟通法
俗话说,酒后吐真言。员工定期聚餐,即交流感情,又沟通思想,是个好办法。许多矛盾在酒后都会暴露出来,为我们解决矛盾打下基础。这是我们坚持的制度之一。
7.7 活动沟通法
利用集体活动、外出郊游、卡拉OK等员工喜欢的多种形式进行交流沟通。此时没有上下级关系,形成“哥们、姐们”的大家庭气氛,在交流中放松心情,在谈笑中敞开心扉。一些不满情绪也会在谈笑中云开雾散。青年人多的部门采取这种办法更有有效。我们还坚持每年一次的公司集体旅游制度,让员工在大自然的怀抱中,交流思想,化解恩怨,一笑泯“牢骚”。
7.8 网上沟通法
这是现代化的一种沟通新方法。由于我们属于制造型企业,网络应用不够广泛,在现阶段还没有采用。总之,加强管理者与员工的沟通管理,是消除牢骚的负效应的好方法,是处理好企业内部人际关系的一个重要手段,每个企业都应从各自的实际出发,切实加强上下沟通,保证企业健康发展。
利用“牢骚效应”
哈佛大学的心理学教授梅约说,和没有人发牢骚的企业相比,有人发牢骚的企业会更成功。 梅约教授把这样现象叫做牢骚效应。他认为,牢骚是改变不合理现状的催化剂。牢骚虽不总是正确的,但认真对待牢骚却总是正确的。有人发牢骚,说明他对现状的改善有信心,没有信心,他就不再发牢骚!
梅约的观点来源于他对一家美国企业的“谈话试验诊治”。这家制造电话交换机的企业在芝加哥郊外,各种生活和娱乐设施都很完全,福利做得也相当不错。但让厂长感到困惑的是,员工的生产积极性却并不高。梅约深入员工中间,发现很多员工有牢骚。梅约于是采用“谈话试验”法,耐心倾听工人对厂方的各种意见和不满,并做详细记录。员工的不满情绪发泄出来了,工作积极性自然就高涨了,工作效率也大为提高。
由此可见,对待牢骚,宜疏不宜堵。堵则气滞,牢骚升级。疏则气顺,心平气和,情绪高涨,员工的工作积极性和主动性自然提高,精神面貌为之焕然一新。有牢骚未必是坏事,关键是如何对待牢骚、转化牢骚、化牢骚为工作动力。
设计“牢骚出口”
在美国的有些企业,有一种叫做HopDay(发泄日)的制度设定。就是在每个月专门划出一天给员工发泄不满。在这天,员工可以对公司同事和上级直抒胸臆,开玩笑、顶撞都是被允许的,领导不许就此迁怒于人。
在日本松下公司,所有分厂里都设有吸烟室,里面摆着一个松下幸之助本人的人体模型,工人可以在这里用竹竿随意抽打“他”,以发泄自己心中的不满。等员工打够了,停手了,喇叭里会自动响起松下幸之助的声音,松下说:“厂主自己还得努力工作,要使每个职工感觉到:我们的厂主工作真辛苦,我们理应帮助他!”
员工抱怨公司的理由,和抱怨天气一样,并不是因为他们想要改变什么,而是因为这些小小的“消极性仪式”,为员工的牢骚提供了出口,能够让员工确认共同的经验而凝聚在一起。
将无伤大雅的抱怨,变成愉快的例行公事的一部分,让员工彼此间不再心存芥蒂;这类的抱怨可以增强社交关系,并建立一股共同体的感觉。这种形式使下属平时积郁的不满情绪都能得到宣泄,从而大大缓解了他们的工作压力,提高了工作效率。